ОРГПОЛИТИКА

Для полноценной работы парикмахерской необходимо ещё некоторое количество терминалов – для найма, для рекламы, для связей с общественностью, для повышения квалификации персонала и так далее. Организация всей этой работы производится по описанной выше схеме.

Кстати, в любой организации есть ряд функций, которые выполняются независимо от вида деятельности. Это такие области, как наём, постановка на пост и обучение сотрудников, управление коммуникацией между ними, деятельность по продвижению и так далее. На самом деле, это довольно большое количество терминалов и продуктов. Можно сказать, что компании отличаются одна от другой только лишь продукцией, которую они обменивают с клиентами и способом производства этих товаров и услуг. Если единожды найти, опробовать и многократно проверить какую-то схему организации деятельности, то её можно использовать повсеместно.

Так же, как однажды составленная и многократно опробованная таблица умножения сегодня используется для всех расчётов, так же, и действительно работающая схема деятельности может с успехом применяться в любой компании.

Такая схема была найдена, опробована и отлажена. Это так называемая оргсхема из семи отделений.

В ней достаточно уточнить позиции, связанные с производством и сбытом основной продукции или услуг, в остальном это полностью работающая система организации деятельности.

Анучин Олег

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

www.orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

16 августа 2024 года

ЦЕННОСТЬ СОТРУДНИКА

Каждому сотруднику

Ваша ценность как сотрудника измеряется помощью и поддержкой, которую вы оказываете группе, членом которой являетесь.

Ваша потенциальная ценность определяется способностью выполнять какую-то работу и получать требуемые результаты.

Не бывает более важных и менее важных постов в организации. Каждая работа необходима и имеет свою ценность. Иногда замена курьера приводила к падению дохода. Другие люди судили о нас по тому, каков наш курьер. Пунктуальность, опрятность, обязательность, доброжелательность – наличие или отсутствие этих качеств у него транслировалось клиентами на всю нашу организацию. В то же время смена директора компании может никак не коснуться большинства сотрудников.

В любых группах наибольшую ценность имеют те, на кого можно положиться; те, кто выполнит то, за что взялся, и справится с различными препятствиями. Эти люди бывают покладисты и общительны, а бывают нелюдимы и несговорчивы. Но их ценят за то, что они выполнят свою работу.

Способность выполнять работу, и сама способность действовать в той или иной ситуации, достигаются обучением и практикой. Вы не можете полагаться на то, что станете профессионалом, просто повторяя чьи-то действия. Кроме того, чтобы выяснить КАК что-то делать, вы должны понять ПОЧЕМУ делается именно это и именно так, а не как-то иначе. Для того, чтобы с этим разобраться, вы должны найти описания, статьи, методические пособия, а возможно, и учебники. Вам необходимо собрать теорию, относящуюся к работе, которую вам надлежит выполнять.

Постоянное изучение технических описаний и проверка изученного на практике должны стать частью вашей натуры.

Выживает умелый.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

www.orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

12 мая 2024 года

«ДАВАЙТЕ, ПОДНАЖМЁМ!»

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

Когда вы наблюдаете организацию, работающую в духе «Давайте, поднажмём», вы смотрите на тонущий корабль.

В этой организации нет, собственно, организации. Ключевые, необходимые для выживания функции и продукты неизвестны или им не уделяется внимания.

Например, обычное дело, это пренебречь поддержанием порядка в клиентской базе. Всегда же нужно поднажать, поэтому руки не доходят. Это ведь не самое важное, этим можно пренебречь. В итоге продавцу, который должен «поднажать», неизвестны категории клиентов, не видна история взаимоотношений, отсутствуют данные о самом клиенте: чем он живет, круг интересов, увлечения. И продавец не может начать содержательный разговор. Он как птенец, который только слетел с гнезда и знакомится с этим дивным миром – он начинает разговор с нуля.

 Хотя, много где надо поднажать, но обычно всё в такой компании вертится вокруг дохода. «Надо поднять доход» - вот вопрос каждого совещания. Даётся команда, ставится план, начальника отдела продаж вызывают на ковёр. Где доход?!!! Приказываю поднять доход!

При этом продавцы поначалу принимают это всерьёз, пытаются действительно что-то сделать, но потом они оказываются по другую сторону баррикад. С той стороны орут про доход, а на этой стороне люди работают. Сколько получится дохода, столько и получится. Всё равно кроме грозных окриков ничего не поступает, никакой помощи, никакой попытки понять, что именно сдерживает доход.

Доход – это просто цифра. Это показатель. Это термометр, висящий на стене, и показывающий, как дела в организации.

Сколько не кричи на термометр, температура особо не изменится.

Мы смотрим на показатель и пытаемся изменить показатель. Это невозможно. Надо изменить то, что измеряет этот показатель.

А что измеряет доход? Он измеряет желание клиентов заплатить нам деньги. Это желание в какой-то момент стало сильнее желания сэкономить, сильнее страхов потерять деньги, сильнее опасения, что принято неверное решение, и так далее. Это и есть продукт продавца – желание клиента совершить покупку, которое сильнее всех его страхов и сомнений.

Мы можем и должны создавать этот продукт. И говорить на совещаниях надо именно об этом – о количестве и качестве переговоров с клиентом.

Количество появляется из: а) большого потока входящих заявок и звонков, б) достаточного числа продавцов, в) достаточного объема клиентской базы, г) уверенности продавцов в предмете продажи, д) торгового предложения, соответствующего рынку, е) работающих компьютеров и телефонов, ж) умелого управления работой продавцов.

Теперь по пунктам:

(а) является продуктом отдела маркетинга;

(б) создаёт отдел 1 – отдел персонала;

(в) невозможно без отделения 6 (по работе с публикой). Именно здесь приобретаются новые клиенты.

(г) функция отделения квалификации в части материалов и отдела персонала в части контроля изучения этих материалов;

(д) должен сформулировать отдел маркетинга в сотрудничестве с 21 отделом (административное отделение);

(е) область ответственности также отдела 21;

(ж) отдел 19 (административное отделение).

Надо ли говорить, что в организации «давайте, поднажмём» нет ни одного укомплектованного и действительно работающего подразделения из вышеуказанных? Поэтому, можно сколько угодно орать на термометр, но ситуация по большому счёту не изменится.

В непосредственном получении дохода занято немного людей – продавцы, кто-то в бухгалтерии и сколько-то человек в производственном отделении: склад, исполнители услуг, рабочие, грузчики, доставщики (в зависимости от вида бизнеса). И понятен соблазн ничего больше не развивать, а выжимать весь доход из этих нескольких десятков людей.

Это работает в маленькой организации в начале деятельности. Там директор и клиентам сам звонит, и товар развозит. Клиентов немного, все их нужды известны. Что нужно рынку, директор видит. Обмен информацией между сотрудниками быстрый, так как их не больше десятка человек. Потом компания немного разрастается, связи теряются, функции разграничиваются между сотрудниками. Новые работники входят в курс дела, как получится. Преемственность нарушается, важная информация теряется. Начинаются пробуксовки и включается режим «давайте, поднажмём».

Пока на всех уровнях не будет понимания, что для выживания организации нужно создать организацию, этот корабль будет идти ко дну. Расширения не будет. Качество продукции и услуг будет падать. Конкуренты будут забирать себе всё новые и новые куски рынка.

Получить доход можно только одним способом: дать продукт, который пользуется спросом, и получить в обмен деньги. За этим стоит множество других продуктов и действий. Именно их надо расписать как подпродукты в обратном порядке, примерно, как это указано выше.

Руководитель должен знать все подпродукты основного продукта своего подразделения, установить над ними контроль, добиваться завершения циклов действий, которые приведут к получению этих подпродуктов. Что-то вроде: для того, чтобы получить покрашенную стену, у вас должна быть краска. И, кстати, много чего ещё.

Когда основные продукты организации известны, обозначены сотрудники, за них отвечающие, когда эти продукты измеряются, когда устанавливаются квоты выпуска этих продуктов, когда происходит жесткий спрос за выпуск этих продуктов (а не только за доход), тогда получать деньги на счёт всё проще и проще.

Сама организация при этом всё больше будет превращаться в слаженно работающий механизм, за которым нужно достаточно хорошо присматривать и грамотно управлять.

Когда вы заметите, что ваши встречи топ-менеджеров начинают проходить в духе «давайте, поднажмём», дайте им это письмо.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

www.orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

28 марта 2024 года

СТАТЬИ НА САЙТЕ

Каждому сотруднику

В должностные папки сотрудников отдела маркетинга

Многие их тех, чья обязанность – привлекать клиентов через интернет, до сих пор не выбрались из тумана, напущенного всякими консультантами.

Сейчас всё более очевидным становится тот факт, что все эти коучи работали ради процветания тех, кто владеет поисковыми сервисами. Всё, чему они обучали, это как занести побольше денег поисковику, чтобы люди смогли зайти на ваш сайт. А поскольку за каждого посетителя с вашего счёта списывалась немалая сумма, вас учили, как повысить конверсию. Вы должны были делать крупные кнопки и мигающие надписи в духе, нажми сейчас или умрёшь. Вы затачивали свою интернет-площадку под идиотов. Всё было рассчитано только на бездумных роботов, которые ничего не видят кроме этих кнопок, жмут, регистрируются, размещают заказ, платят и так далее.

В итоге все недоумевают, почему у них теперь трудности общения с этими клиентами. Вы хотели идиотов, вы их получили. И за каждого из них вы заплатили владельцу поискового сервиса.

Сам сайт такого вида, так называемая лэндинг-пэйдж, ничем не интересен посетителям. Человек разумный ничего там не найдёт, а попав сюда, тут же закроет страницу.

Эти же псевдо-консультанты учили тому, что всё на сайте должно быть таким, чтобы попавший сюда человек как-то да откликнулся. Отсюда всплывающие чаты, вспыхивающие окна и кнопки, которые у нормального человека ничего кроме раздражения не вызывают.

Да, такой подход позволяет быстро получить отклик. За скорость вы платите деньгами и снижением качества публики. Это уместно для быстрого старта, для вхождения на рынок, для раскрутки нового проекта. Но учтите, что вы тратите деньги, не получая чего-то основательного на будущее.

Сайт, наполненный содержательной и полезной информацией, не даёт отклика тут же. Маркетолог не может прийти и отрапортовать, вот столько-то обращений получено через сайт, конверсия такая-то.

Но каждый человек, получивший пользу от посещения вашего сайта, становится чуть-чуть вашим другом. Если статей на сайте много, и все они по делу, вы получите ещё одного поклонника.

Поскольку это человек думающий, желающий получать ответы, пытающийся разобраться в каком-то вопросе, он, почти наверняка, является законодателем мнения для какого-то числа людей.

Что это значит? Это значит, что люди обращаются к нему для получения разъяснений. У каждого из нас есть знакомые, которых мы считаем людьми, сведущими в какой-то области. Что-то вроде, мы выбираем, купить нам угловую ванную или обычную. И мы звоним кому-то, кто нам пояснит. Возможно, его суждение не всегда будет верным, но мы обращаемся к нему за разъяснениями. Это и есть законодатель мнения для своего круга. В каждом коллективе, в каждом дворе, в каждом кругу друзей есть свои законодатели мнения в какой-то области. И когда такой человек говорит, покупай мешок цемента именно такого производителя в таком-то магазине, вы покупаете именно этот цемент именно там, даже если надо ехать через весь город.

Чем бы вы ни занимались, в вашей компании имеется достаточно профи в вашей области деятельности. Довольно несложно писать небольшие статьи, накапливать и публиковать ответы на вопросы клиентов, создавать разъяснения и тому подобные полезные для случайной публики вещи.

Публика знает гораздо меньше вас. Это аксиома. Вы можете им что-то дать в плане информации. Получая достоверные ответы на свои вопросы, получая от вас помощь, люди становятся расположены к вам. И среди них будут те, кто начнёт направлять к вам знакомых.

Сегодня качественный контент – это самая дефицитная вещь в пространстве интернета. Всё забито пустышками, написанными копирайтерами, ради создания семантического ядра, для того, чтобы поисковый робот сожрал эту информацию и добавил в свой огромный индексный файл ссылку на ваш сайт. Вы читаете эту ересь и довольно быстро понимаете, что здесь нет никакого посыла автора. Никто ничего не хотел вам сказать. Всё это написано только для поискового робота.

Пишите то, что нужно людям. Отвечайте на вопросы публики. Будьте честны и демонстрируйте профессионализм. Поднимайте публику до своего уровня. Показывайте людям, что вы являетесь безоговорочным профессионалом в своей области.

В таких публикациях должно быть следующее:

- сообщение;

- ответ на какой-то вопрос, разбор какой-то реальной проблемы;

- подпись автора;

- неоднократное, но уместное, упоминание компании или бренда;

- немного тайны и намёк на то, что именно вы сможете её раскрыть;

- предложение куда-то записаться для получения большей информации;

- возможность переслать ссылку на эту публикацию.

В статье не должно быть ссылок, которые отвлекут читателя, заставят его бродить по сайту или вообще уведут его на другой ресурс. Он пришёл прочесть, пусть он прочтёт.

Если вы используете специальные термины, поясните их тут же в скобках, если это уместно, или дайте сноску и разместите дефиницию в конце публикации.

Публикация ДОЛЖНА БЫТЬ ТОЛКОВОЙ, НО КРАТКОЙ. Никогда не пускайтесь в сложные объяснения. Не пытайтесь растолковать университетский курс математики случайному посетителю. Это невозможно и не нужно. Продемонстрируйте профессионализм, дав ответ на заковыристый вопрос, покажите изящное решение, дайте понять, что вы – надежный, и даже незаменимый, источник информации по этой теме.

Исключите банальные вступления, которые не добавляют ничего к сути сообщения. Человек пришёл получить ответ, как вывести блох у котёнка, которого он подобрал во дворе, а вы начинаете статью в духе: «Кошки сопровождают человека с незапамятных времён. Эти пушистые друзья…» НЕТ, НЕТ и ещё раз НЕТ. Напишите ему, что он должен купить и как это применить. Напишите о том, что котенок не может хорошо сражаться с блохами и может даже умереть. Намекните ему, что потом ему могут понадобиться витамины, и пусть он их закажет сейчас, ведь на доставку уйдёт время. Если вам нечего продать, предложите подписаться на рассылку.

Люди сегодня неспособны читать большие тексты. Они завалены информацией, им проще закрыть вашу страницу, чем продолжать читать в надежде пробиться через ваши строчки, чтобы получить ответ на вопрос. Пишите по существу, излагайте суть.

Сам сайт должен закладывать в разум человека воспроизводимое и запоминаемое имя: название сайта, компании, бренда или имя человека. Это должно быть одно название, появляющееся много раз, в разных местах. Вы создаёте распространителя информации о вас. И он должен запомнить что-то простое, что он может передать другим.

Сделайте всё возможное, чтобы впоследствии вас можно было найти по этому имени и связаться с вами. Разместите информацию везде, где можно: карты, сайты-агрегаторы, социальные сети и так далее.

Наполняйте и наполняйте сайт. Поисковый сервис всё же сделан для людей, чтобы они находили то, что ищут. Поэтому индексные файлы всех поисковиков будут наполняться уместными ссылками на ваш сайт, по которым будут приходить люди с конкретными вопросами и будут получать на них ваши ответы. Так у вас появится то самое семантическое ядро, о котором столько разговоров.

В свою очередь в устройствах всех, кто посетил ваш сайт, сохранятся ссылки на ваши публикации. При любом следующем поиске эти строчки будут выше всех других поисковых результатов. Вы будете в самом верху самой первой страницы, что стоит безумно дорого, если платить за это как за рекламу. А вы получите это почти даром.

И храни вас господь от того, чтобы в будущем прыткий маркетолог переписал заново весь сайт, удалив старый. Так вы оборвёте все тысячи ниточек, ведущих к вам от предыдущих посетителей. Хранящиеся в их устройствах ссылки на ваш сайт обратятся в пепел. Карета превратится в тыкву. Зато у вас будет красивый модный сайт, который понравится всем важным топ-менеджерам на очередном совещании.

А потом эти менеджеры будут удивляться, а чего это нет заявок, нет обращений, нет посетителей? А давайте проплатим интернет-рекламу. Ну, в общем-то этого и добивались бесконечные консультанты и коучи.

Давайте сменим тактику и начнём приобретать друзей.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

12 марта 2024 года

ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Каждому сотруднику

Всё больше функций бизнесмены пытаются передать искусственному интеллекту. Это делается с целью экономии и снижения количества ошибок.

Сначала дадим определение термину.

Интеллект: 1. Ум, рассудок, мыслительная способность у человека, в противоположность воле и чувствам (словарь Ушакова).

Мыслить: Работой мысли, ума сопоставлять данные опыта и обобщать познанное (Ожегов).

Как видим, словарные дефиниции крутятся вокруг какого-то понятия, но не определяют его. Латинское intellectus означает «понимание, рассудок», от сочетания приставки inter- «между (двумя вариантами)» и основы legere «собирать, складывать».

Мыслить, означает находить решение для имеющейся ситуации путем обнаружения (установления) сходств, различий и тождеств. Разум с огромной скоростью сравнивает две какие-либо вещи (два явления, образа, звука, идеи и т.д.) между собой, чтобы установить сходство, различие или тождество. Например, в памяти каждого из нас тысячи лиц, и когда мы видим человека, разум производит сравнение в этой базе моментально.

У всех нас разная способность извлекать данные из памяти, разная скорость реакции, разная затуманенность разума. Это всё влияет на скорость нахождения разумом решений, что и определяет цифру, которую даёт нам тест на коэффициент интеллекта (IQ).

Искусственный интеллект – это программа, созданная человеком, которая работает по тому же принципу. Нейросеть – это как раз сито, в котором происходит сравнение образов (слов, звуков, картинок и т.д.).

Сито в нашем разуме использует всю совокупность того, что мы воспринимали в течение жизни, включая наши оценки, мнения, эмоции, мысли, суждения, идеи и множество восприятий, таких, например, как положение тела, вкус, температура и тому подобные. Нейросеть использует то, что люди выложили в интернет. Мы знаем, что часто этот контент весьма сомнительного качества.

Правильность сравнения в разуме человека (оценка) задаётся нашей волей к жизни, нашим желанием жить лучше – с лучшим настроением, с большим достатком, в большем комфорте, в мире и согласии. Оценки результатам, выдаваемым искусственным интеллектом, ставят нанятые люди, десятки тысяч людей – тестировщиков. Они не используют свой опыт. Им была выдана инструкция на десятках, а то и сотнях страниц.

Разум обучается с целью вести организм к лучшему выживанию. Искусственный интеллект же обучается по инструкции.

Кто составлял эту инструкцию? Какие цели ставил инвестор, потративший миллионы долларов на обучение нейросети силами тестировщиков? Это огромные деньги. Кто их платил? Зачем? С какой целью?

Не удивляйтесь, когда очередная общедоступная сеть будет выдавать по вашему запросу довольно разные картинки для русской тематики и для американской. Русские получатся дикарями, ха-ха-ха, это смешно. А американцы будут выглядеть благородными господами. Я не исключаю такое развитие событий.

Что касается результатов, то качество неизбежно будет падать. Всё новые и новые картинки, тексты, стихи, мелодии, созданные нейросетями, будут наполнять сервера интернета Эти данные снова будут использованы нейросетями в свей работе. Это примерно так же, как делать копию с копии, копию с копии и так далее на плохом копировальном аппарате.

Поэтому расцвет нейросетей будет недолгим и не создаст больших проблем, Но он ускорит деградацию интернет-контента.

Если использовать искусственный интеллект для генерации звонков, писем, рассылок, рекламного контента, то качество упадёт на дно и создаст нехорошую репутацию компании, и вот почему.

Искусственный интеллект – это бредогенератор. Он производит сборку последовательности слов или звуков, сборку картинки или видеоряда из того, что есть у него под рукой с целью максимального соответствия полученному заданию. Эта сборка не является осмысленной. Никто не подвергает её оценке. Робот не способен оценить результат. Это доступно только человеку.

И самый важный момент. Любое общение предполагает наличие собеседника. Само общение – это обмен идеями между единицами жизни. Когда собака смотрит вам в глаза и виляет хвостом, она посылает вам сообщение. Когда к вам обращается робот, каким бы совершенным он не был, на том конце коммуникационной линии нет собеседника. Человек это ощущает. Поначалу он надеется, что с той стороны есть кто-то, который пока что говорит «на автомате». Но, продолжая разговор, он начинает ощущать пустоту. Это неуютное чувство. Ему либо надо создать искусственного собеседника, поместив себя на другой конец линии, то есть домыслить, создать себе собеседника. Всё равно, как вы показываете мини-спектакль, взяв руку игрушку и общаясь с ней за себя и за неё. А зачем такая клоунада человеку, которому ваш робот звонит от лица вашей компании?

К сожалению, рекламные отделы часто поступают так же, когда направляют письма, плакаты, ролики и листовки, в которых нет общения от человека к человеку. Это могут быть красочные привлекательные материалы по продвижению, но в них нет сообщения. Это красивая пустышка. И такие материалы дают очень плохой отклик. Нейросеть будет создавать подобные материалы, но качество их будет падать и падать.

Люди в качестве исполнителей создают много хлопот. Их надо организовывать, контролировать, они болеют, не соглашаются, не понимают, тупят и так далее. Но они живые. Усилия, которые вы на них потратите, не пройдут даром. Они могут сотрудничать, хранить верность, обучаться, совершенствоваться. Они могут обнаруживать неправильности там, где роботу будет всё равно. Они могут упредить нештатную ситуацию.

Они оживляют компанию. Они и есть жизнь компании.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

11 марта 2024 года

ПТИЦЫ ВЫСОКОГО ПОЛЁТА

Каждому сотруднику

Сформировалась особая прослойка работников, выдающих себя за топ-менеджеров. Они всегда метят на самую высокую ветку, чтобы иметь прямым начальником высшего руководителя, которым обычно является собственник.

Далее их основная задача добиться расположения руководителя. Лесть и демонстрация исполнительности и сотрудничества – их основное оружие.

Поскольку наблюдение за производственными показателями обычно отсутствует, реальные результаты работы этих менагеров никак не видны. Руководитель узнаёт об их эффективности от них самих. Именно в этом они настоящие профи -  в том, как войти в доверие и кормить начальника баснями.

Нужен маркетинговый план? Сейчас. Вот он, пожалуйста. Нужен проект продвижения? Вот вам. Отчёт? Сейчас принесу.

На вопросы почему что-то идёт не так, ответ всегда готов. Этот сотрудник идиот, надо заменить. Это из-за того, что другой отдел подвёл. Это поставщики свинью подложили. С клиентами не везёт, потому и не платят.

Важным является договориться с боссом «на берегу» о хорошей оплате труда. Затем переключить на себя все коммуникации, идущие к боссу напрямую. В идеале подключиться к прослушиванию звонков. Затем начать оценивать, а точнее обесценивать, качество звонков, а значит и самого работника. Так можно выбить старую команду и заменить новичками, которые будут подчиняться беспрекословно. Да, это тяжёлый удар по самой работе. Уходят те, кто знает, как делать, и делает. И теперь работа просто не делается. На смену им приходят сырые, безропотные исполнители.

Но, повторимся. Этот топ-менеджер знает, как умаслить босса. Он мастер оправданий и объяснений. Он умеет себя подать. Этому сегодня даже учат в школе. Дети готовят доклады и презентации. Их учат тому, как натаскать из интернета разрозненных кусков и подать их в виде чего-то стоящего. И, к сожалению, их всё меньше учат тому, как что-либо по-настоящему знать и как уметь делать что-то действительно ценное.

Таким способом наш начальничек может продержаться очень долго. Компания всё же довольно крепкий организм. Её трудно разломать неумелыми действиями. Можно расшатать, можно серьёзно ухудшить ситуацию. Но можно продержаться на посту полгода или больше. А зарплата топ-менеджера всё это время капает.

Почему такое стало возможным? Почему собственник позволяет водить себя за нос?

Во-первых, многие из нас не против быть обманутыми. Иначе почему так популярны фокусники? Боссу, как минимум, интересней слушать рассказы ловкача-руководителя, чем увидеть картину как есть, со всеми провалами, кассовыми разрывами, потерями ключевых клиентов. Этот менеджер всё это объяснит. Так само получилось. Босс ни в чём не виноват.

Во-вторых, слушать легче, чем смотреть. Когда ты смотришь, ты можешь увидеть. И ты увидишь то, что есть. А это не всегда тебе понравится. Но вот тебе шепчут то, что уху приятно. И за тебя же придумывают оправдания всем вопиющим нелогичностям. Вам даже на это не надо тратить свои силы.

В-третьих, пока нет графиков важнейших показателей вы не получаете действительного ответа на вопрос, как дела в области. Имеющийся вакуум втягивает что угодно. А втершийся к вам в доверие человек заполняет этот вакуум. Дела идут всё так же плохо, но вам спокойней от сладких речей. Говорят, в древности гонцу, принесшему плохую новость, рубили голову. Тот начальству милее, чьи уста слаще.

 Это четвертая причина - усталость от плохих новостей. Они портят настроение, и босс тянется к тому, кто льёт елей. Он считает этого негодяя, этого пройдоху живительным источником.

А как надо поступать?

1.  Отбросьте идею, что где-то есть какие-то зубастые настоящие менеджеры, которых только поставь на пост, и само всё наладится. Все такие менеджеры уже работают. А те, о которых здесь речь, порхают из одной компании в другую, изображая деятельность. Нет огородов, нет грядок, где растут хорошие управленцы, которые пока что не пристроены. Только сам собственник компании должен организовать постоянное обучение сотрудников, чтобы из них вырастали руководители. Только так владелец будет знать, что именно представляет из себя руководитель, что он должен делать, как он должен действовать, как вести свои дела, как управляться с подчинёнными. И он перестанет принимать лесть за правду.

2. Смотрите, а не слушайте. Смотрите на всё. В первую очередь на людей. Возможно, придётся потренироваться. Это несложно, возьмите кого-то, сядьте друг напротив друга и смотрите. Заставьте людей представлять результаты и смотрите на результаты. Обычно это графики. Проводите инспекции обходите все помещения в компании и смотрите. НИЧЕГО НЕ ДЕЛАЙТЕ. Не отвлекайтесь на грязный пол, мятую рубашку, пролитый кофе и так далее. Просто смотрите. Продолжайте смотреть. Подойдите к любому столу, пересмотрите бумаги, посмотрите в монитор, загляните в ящик стола, в шкафы, папки, кладовые. Ничего не делайте, не высказывайте оценок. Просто смотрите. Если вам что-то непонятно, спросите, что это. Выслушайте ответ и скажите: «Спасибо», или «Понятно» или что-то подобное.

3.  Выращивайте будущих руководителей из имеющихся сотрудников. Предоставляйте им всё больше ответственности, передавайте им всё новые части области, за которую сегодня отвечаете ВЫ. При этом устанавливайте внешние средства контроля за областью. Обычно это: а) четкая организационная структура, в которой есть подчинённость, учтены ключевые функции и указано, за кем они закреплены, б) те или иные показатели, представленные понедельными графиками, в)мероприятия для координации действий, г) планы и их исполнение, д) поощрение растущих показателей и наказание падающих.

4.  Вводите показатели, по которым можно судить о выпуске продукта на постах. Это может быть прямой подсчёт, например, у продавца это поступления от клиентов. Это может быть составной показатель. Например, исходящий поток, где, например, звонки и письма вы считаете за единицу, ролик на аудиторию в миллион человек вы считаете за тысячу и так далее. Это может быть число выполненных пунктов чек-листа. Вы заходите в туалет и отмечаете по пунктам: туалетная бумага - есть, вода – в наличии, свежий запах – нет, чистый унитаз – нет, и так далее. Складываете положительные ответы. Все такие показатели подсчитывают ваши подчинённые и наносят на свои графики.

5. Когда вы ставите на пост кого угодно, а особенно руководителя, вы требуете только результаты. Вы указываете ему, каков его продукт, сообщаете ему, как считать и на какой график смотреть. Далее вы требуете только роста графика. Точка. Только это имеет значение. Только это вы требуете. Любой график можно поднять за месяц. Иначе этот человек не на своем месте или занят не тем. Никакие разговоры, переговоры и уговоры не имеют смысла. Он пришёл, чтобы был результат. ГДЕ РЕЗУЛЬТАТ? Это единственное, что вы спрашиваете. Где продукт?

6.  Чем выше пост, тем жестче спрос. Вы дали человеку статус и долю власти. Вместе с этим он получил больше ответственности, от его действий и бездействий зависит целая область. Это живые люди. Разные, со своими способностями, странностями и привычками. Но это теперь его люди. Он за них отвечает. Он должен привести область к процветанию. Высокий пост - сам по себе даёт некий иммунитет. Но эту привилегию надо оправдывать каждый день. Только растущие статистики являются защитой. Мы смотрим исподлобья на того, чей график пошёл вниз. Но если это топ-менеджер, мы мгновенно обрушиваем свой гнев. Высокий пост – это не теплое место. Это ответственность за более широкую область.

7.  Если человек перестал валять дурака и озаботился выпуском продукта, что видно по тому, что и как он делает, что видно по графику, вы начинаете ему помогать. Обычно это обучение и уделённое ему время. Если человек кормит вас рассказами, заставляет вас тратить на него время, объясняет чем угодно отсутствие продукта, вам надо проститься с ним.

Не медлите с увольнением, если так надо. Человек получает большую зарплату, съедает ваше время и при этом разрушает область, выталкивая сотрудников, блокируя и извращая коммуникационные линии. Если он может получить продукт, он его получает. Если он не может, он искажает поступающую к вам информацию, чтобы выглядеть прилично. Приличнее всего он будет выглядеть, когда способные сотрудники разбегутся, когда вместо них будут набраны исполнители его воли. Вот теперь он выглядит лучше всех.

Я не думаю, что это и ваш план тоже.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

1 марта 2024 года

КУЛЬТУРНЫЙ УРОВЕНЬ

Каждому сотруднику

В должностные папки отделения персонала и коммуникаций

Представление человека о правильном и неправильном напрямую зависит от его осведомлённости о мире людей.

В обществе сформировались определенные моральные кодексы. И даже если они не прописаны, они всё же есть. Часть правил и установок дают нам религии, вроде «не убий», «не укради». Часть установлены законами. Многое мы узнаём от родителей или наставников. В жизни каждого из нас был человек, подававший нам пример порядочности, целостности и честности.

Но очень большой пласт моральных основ дают нам книги. Истории о приключениях, сражениях, клятвах и верности. Драмы, в которых люди оступаются и попадают в переделки. Любовные романы, дающие надежду на счастливый семейный союз. Сюжеты о крепкой дружбе.

Да, это всё выдумки, фантазии людей, которые, порой, и за пределы своего посёлка не выезжали. Но популярные произведения, стали классикой именно потому, что большинство людей приняли их как совокупность правильных идей, соответствующих тому, как должно быть. Что-нибудь вроде: «один за всех и все за одного», «сам погибай, товарища выручай», «воздастся по заслугам» и так далее.

Что человек читал? Много ли он прочёл? Какие произведения оказали на него влияние? Ответы на эти вопросы имеют смысл.

Дурной или достойный тот или иной поступок – это всё точка зрения человека. Вы можете ругать и наказывать его за какие-то очевиднейшие проступки и проделки. Но видит ли он сам в этом плохое? Это зависит от его культурного уровня, от того, насколько он знает, что в обществе считается плохим, а что хорошим.

Обычный человек трижды подумает, присвоить ли кем-то оброненный кошелёк. А вор будет расстроен, что не смог украсть, и наоборот, будет гордиться удачным вскрытием квартиры. Очень разные представления о том, что правильно и что неправильно.

На бытовом уровне всё не так радикально. Но всё же человек принимает тысячи более простых решений: потратить ли втайне часть семейного бюджета, сделать ли приписку в авансовом отчёте, скрыть или заплатить налог, надо ли вернуть лишнюю сдачу, отдать ли вовремя мелкий долг, исполнить ли обещание прийти домой пораньше и так далее, и так далее.

Пойдёт ли человек влево или вправо на каждой из таких развилок, будет ли терзаться угрызениями совести или жить, как ни в чём не бывало – это всё зависит от осведомлённости человека о мире людей.

И немалый вклад здесь оказывают книги, особенно классика.

Выясняйте культурный уровень при приёме на работу, принимайте во внимание степень эрудиции. Это не является полной гарантией целостности и честности, но у человека будет хорошее представление о правильном и неправильном. И в силу нашего изначального стремления к хорошему, в целом, он будет стремиться к порядочному поведению.

Он, конечно, может пойти неправедным путём, но он будет знать это. И, как правило, он будет сигнализировать вам о своей неэтичности излишней критикой, внезапным раздражением, вспышками гнева или задабриванием.

Невежественный человек не особо осознаёт границу добра и зла, приличного и неприличного, ценного и никчемного. И его ошибки будут дорого вам стоить. Но это не потому что он плохой. У него низкий уровень различения.

Официальное образование не обязательно делает человека честным и порядочным. Кто-то ведь разработал ядерное оружие. Это были очень образованные люди, но с тех пор всё человечество в опасности.

Они просто проводили много времени в лабораториях и не стремились узнать, что другие люди существуют.

А они существуют.

Это мы с вами.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

17 февраля 2024 года

НА ЧТО СМОТРИТ ОТВЕТСТВЕННЫЙ ЗА СТАЖЁРОВ

Всем сотрудникам

В должностные папки отдела направления и персонала

Стажёрами являются те, кто проходят тестовую неделю, и работники на испытательном сроке.

Контроль за стажёрами осуществляет ответственный за стажёров, и во всём, кроме выпуска продукта своего поста, стажёр подчиняется ответственному за стажеров.

В то время, как непосредственный руководитель проверяет профессиональную пригодность стажёра, добивается от него работы на посту и выпуска основного продукта, ответственный за стажёров очень пристально наблюдает за тем, сможет ли стажёр стать членом команды.

Обычными требованиями к сотруднику являются:

·        следование дисциплине;

·        способность изучать, понимать и применять изученное;

·        поддержание общения, что включает в себя принятие общения, воспроизведение и понимание полученной информации;

·        способность принимать и выполнять указания и поручения;

·        исполнение порученного именно так, как это было поручено;

·        выполнение работы на посту, что подтверждено результатами;

·        способность завершать дела таким образом, что отсутствует потребность в доработке или переделке;

·        способность выполнять работу, не отвлекая от работы коллег без крайней на то необходимости;

·        отсутствие критики в адрес коллег за исключением случаев указания на конкретные ошибки с целью предотвращения катастрофических последствий;

·        отсутствие уничижительных или обесценивающих комментариев и замечаний в адрес других людей;

·        принятие ответственности за свою часть работы вместо поиска виновных в том, что дела на посту идут не так, как надо;

·        стремление сохранять любую линию коммуникации свободной от замешательства, взбалмошности, негатива, обвинений, оскорблений и тому подобного;

·        стремление к обмену достоверной, полной, относящейся к делу, но не избыточной информацией;

·        стремление к наведению и поддержанию порядка, но не ради самого порядка, а ради большей эффективности;

·        сотрудничество.

Ответственный за стажёров ведёт наблюдение за работой стажёров и собирает необходимую информацию при каждом удобном случае.  Многим из перечисленных выше качеств достаточно сложно обучить или привить соответствующую привычку. Если же эти качества отсутствуют у стажёра сейчас, они не возникнут по мановению волшебной палочки в будущем.

Всему перечисленному человек может начать следовать, введя в действие самодисциплину, и задача ответственного за стажёров состоит в том, чтобы быть достаточно настойчивым и неотступным в том, чтобы так и произошло. Но если новый работник никак не может совладать со своими привычками и обычным для него образом действий, то ответственный за стажёров должен взять это на заметку.

Чем раньше организация избавится от человека, неспособного выполнять вышеперечисленные пункты, тем лучше.

Крайними проявлениями неспособности быть штатным сотрудником являются следующие:

1. Внесение хаоса и неразберихи в работу другого сотрудника.

2. Обвинения, обесценивающая риторика, распри и ссоры, а также наличие скандалов рядом с самим этим человеком.

3. Отсутствие продукта или очень малое его количество.

4. Непрекращающиеся попытки остановить других сотрудников и действия, приводящие к замедлению выполнения ими работы.

5. Падение производства на смежных постах.

6. Игнорирование поступающих запросов и поручений.

7. Открытое неповиновение или саботаж.

8. Неспособность или нежелание понять другую точку зрения.

9. Неспособность к обучению, включая увиливание от него.

10. Демонстрация нежелания применять изученное и следовать установленным правилам.

Ответственный за стажёров в течение всего времени стажировки того или иного сотрудника ведёт записи наблюдаемого подхода к работе стажёра по каждому из вышеперечисленных пунктов (первый и второй список). Здесь же он указывает меры, которые были предприняты для исправления стажёра.

Если образ действий стажёра не меняется, ответственный за стажёров должен без промедлений подать представление об увольнении стажёра с указанием причин. Представление подаётся на имя руководителя организации через начальника отдела направления и персонала.

Чем дольше такой сотрудник находится в организации, тем больше он привносит разрушений.

Нет никаких причин спокойно наблюдать за начинающимся пожаром, не пытаясь нейтрализовать источник возгорания.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

13 февраля 2024 года

ПРОСТЫЕ ИСТИНЫ

Каждому сотруднику

В любом деле есть то, что считается само собой разумеющимся. Это настолько базовые вещи, что люди перестают их замечать и не считают необходимым кому-либо это объяснять или упоминать.

Это что-то вроде «мойте руки перед едой и после посещения туалета». Ну, это же все знают. И вот вырастает целое поколение, которое этого не делает. Присядьте в кафе минут на пять и понаблюдайте. Вы будете удивлены.

Простые истины наиболее трудно вспомнить при составлении описания поста и при создании инструктивных материалов. Даже вспомнив про них, вы думаете, ну, зачем такую-то банальщину поминать? Подумают, что писал какой-то идиот. 

Лучше уж прослыть идиотом, чем упустить ценную информацию при передаче навыков.

Вот примеры таких простых истин:

·        Любой план лучше, чем его отсутствие.

·        Прежде чем сражаться с капризами ребёнка, убедись, что он не голоден и не уставший.

·        Истинность идей и теорий проверяется применением и результатами.

·        Комфорт притупляет бдительность.

·        Программа не будет выполнена, если нет человека, который отвечает за её выполнение.

·        Вы не можете понять текст, в котором есть непонятые слова.

·        и так далее.                 

При составлении любых описаний и инструкций нужно всегда вписывать в них простые истины, без которых сама работа станет невозможной или превратится в тягомотину.

К простым истинам относятся правила безопасности.

К простым истинам относятся проверка базовых знаний и навыков.

Однажды я поручил секретарше перенести данные из одного файла в другой, а затем я встретил её на работе в выходной день. Она вышла, чтобы это сделать. Она читала данные в одном файле и вбивала в другой. Она не знала о функциях копирования и вставки.

Не пренебрегайте простыми данными при составлении описаний и инструкций. Упомянув их, вы сэкономите уйму времени и себе, и тому, кто будет следовать вашим текстам.

Анучин Олег

ЦКП –это ценный конечный продукт

Оргсхема помещается на стену, где она доступна для обозрения. Каждый работник может найти на ней себя.

Вы собираете персонал и проводите тренировки по оргсхеме, чтобы они понимали, куда обращаться по тому или иному вопросу. Это разгрузит линию от подчинённого к начальнику. Теперь не надо спрашивать, куда что направлять, от кого что требовать. Теперь начальник отправляет работника к орсхеме. Командные линии перестанут быть раскалёнными от обилия непродуктивного общения, ведь половина ненужной коммуникации в любой организации происходит от непонимания, кто за что отвечает.

      Дополнительно по седьмому отделению.

Это отделение находится в подчинении собственника или совета директоров. Его задачи: давать группе инструктивные материалы, управлять финансами (одобрение предлагаемого финансового планирования и контроль его исполнения), юридическая, компьютерная и физическая безопасность, контроль за органами управления, контроль за выполнением стратегических программ. Это отделение заботится о том, чтобы группа имела возможность работать. Без должного присмотра исполнительный директор и его подчинённые будут склонны нарушать регламенты, законы и тратить бездумно деньги, ведь от них требуют результаты, доходы, продукцию, расширение. Они могут оправдывать нарушения выпуском продукта, сбором дохода, производственной необходимостью, потребностью в экономии и так далее. В то время как исполнительный директор смотрит на всё с точки зрения максимальной отдачи от коллектива, руководитель седьмого отделения заботится о том, чтобы эта работа была упорядоченной, соответствовала заведённому порядку и требованиям закона. Стратегические задачи приобретают тут вид программ, которые выполняются сотрудниками помимо основной работы. Это не даёт мгновенной отдачи сейчас, но упреждает провалы в будущем и приводит к новому уровню расширения и влияния.

Например, программа приведения в порядок клиентской базы создаёт задел для расширения. Но такая программа, даже если начата, практически, никогда не доводится до конца силами отдела продаж, так как с них всё время требуют доход. А тем временем через вас уже прошли тысячи покупателей, и бардак в записях о них делает работу неэффективной. Например, мы не можем делать нормальные рассылки, потому что адреса неверны, путаница с категориями и так далее.

Программа покраски и ремонта способна постепенно привести помещения компании в опрятное состояние.

Программа модернизации оборудования всегда актуальна, но до неё никогда не доходят руки в рамках текущей работы и на неё обычно нет денег.

Все эти программы проистекают из стратегических задач, определяемых владельцами компании. Такие программы создаются в седьмом отделении.

Здесь же находится управление финансами, поэтому для этих программ могут и должны создаваться фонды, на которых накапливаются средства в ходе регулярного финансового планирования.

РЕЗЮМЕ

Используя описанные здесь принципы, вы без проблем перейдёте от хаоса к порядку. Это произойдёт не само собой. Необходимы регулярные занятия по оргсхеме и направление к ней каждого, кто её не понимает, кто направляет своё общение не к тем людям, кто делает что-то другое вместо того, чтобы делать то, что указано ему на оргсхеме.

Оргсхема станет общей точкой согласия. Любые споры быстро прекращаются, когда мы показываем человеку, где он на оргсхеме и за что отвечает.

Оргсхема на стене некоторым образом позволяет каждому посмотреть снаружи на организацию. Те проблемы, которыми обычно занят сотрудник, интровертируют его, он становится погружён в текучку, что называется, не видит дальше своего носа. Изучая оргсхему, он смотрит на это всё со стороны и начинает действовать по-другому. Можно сравнить это с тем, как вы пытались навести порядок в шкафу, сидя в этом шкафу, а теперь вышли из него. А это совсем другое дело.

Очень важно, что сотрудники получат точку опоры в организации. Они перестанут быть подвешенными и неприкаянными. Теперь они знают своё местоположение в пространстве компании. Это их стабилизирует и даст возможность создавать энергию.

Если оргсхемы нет или она далека от реального положения дел, надо это исправить как можно скорее.

Перестаньте сидеть в шкафу.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

10 февраля 2024 года

НАГЛЯДНОСТЬ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

В должностные папки отделения направления и персонала

В любых обстоятельствах человек либо действует как причина, либо является следствием.

Причина: явление, обстоятельство, служащее основанием чего-либо или обусловливающее другое явление (словарь Ушакова).

Следствие: то, что следует, вытекает из чего-нибудь, результат чего-нибудь (словарь Ожегова).

Причина создаёт следствие.

От причины исходит что-либо: импульс, энергия, частицы, предметы, поток, общение, внимание.

Следствием становится объект (человек, существо, предмет, пространство), который получает в свой адрес частицы, поток, энергию, общение, внимание и что угодно ещё.

Например, человек вскапывая землю, действует как причина. Земля является объектом воздействия и становится следствием этого действия – вскопанной землёй.

Объект: явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чьё-нибудь внимание (словарь Ожегова).

Субъект: источник активности, направленной на Объект (Большая Советская Энциклопедия).

Мы видим, что пары «причина-следствие» и «объект-субъект» схожи. Однако, субъект не обязательно действует как причина. Он может просто наблюдать за объектом, не воздействуя на него.

Путь от состояния следствия к состоянию причины лежит через обретение субъектности. Это делается с помощью наблюдения. Если вы на что-либо смотрите, вы становитесь субъектом, а то, на что вы смотрите, становится объектом.

Когда вам говорят: «Стань хозяином судьбы» или «Перестань быть тряпкой» и тому подобное, обычно забывают сказать, как это сделать, как развернуть потоки, которые к вам приходят, как стать причиной.

Вам надо начать смотреть. Вы должны стать ЗРИТЕЛЕМ. Зрительство – это недостающая ступенька на пути от следствия к причине.

Вы будете следствием камер слежения и разоритесь на штрафах, если вы не смотрите на спидометр. Но достаточно вам начать смотреть, и вы сможете изменить подход и перестать нарушать скоростной режим. Вы становитесь причиной.

Квентин Тарантино в молодости часами, днями и месяцами смотрел кинофильмы. Это факт. И он стал великим режиссёром. Вряд ли есть кто-либо ещё, кто создал настолько разнообразные и яркие киноленты. И, кстати, скорость, с которой он обычно снимает фильм, феноменальна.

Если область находится в состоянии следствия, в ней что-то случается: постоянные провалы, нестабильность и так далее, значит, необходимо сделать наглядным, видимым то, что ускользает от вашего внимания.

Можно и нужно ввести количественные измерители и представить их в виде графиков, желательно в бумажном виде, желательно на стене. Маркерные доски, на которых записан план и заносятся отметки о выполнении шагов этого плана, обеспечивают наглядность.

Невидимое глазу общение между сотрудниками, съедающее сотни часов бесценного трудового времени, должно стать письменным и тоже в твердых копиях. Тогда вы легко обнаружите тех, кто создаёт заторы, и тех, кто инициирует и поддерживает ненужное общение (неверное направление; попытка решать вопросы, не относящиеся к работе на посту; грубость; критика; отписки, порождающие новые запросы и новую переписку и так далее). Вы удивитесь, узнав, что всего лишь два-три человека порождают эту коммуникацию, отвлекающую от работы других людей. И вы обнаружите, что у самих этих ребят дела на посту в плачевном состоянии.

Правила взаимодействия между сотрудниками должны быть письменными и на бумажных носителях. Есть разница между тем, когда сотрудник смотрит на какие-то строчки в экране компьютера, и тем, когда он берёт в руки увесистую папку, где собраны материалы, описывающие его работу на посту.

Попытки сэкономить бумагу на распечатке программ, которые вы планируете запустить в работу, снижают до нуля шансы их выполнить.

Если вы не повесили оргсхему на стену, сотрудники не понимают, где они находятся, и вряд ли знают о существовании других сотрудников.

Половина времени работы высших руководителей должна уходить на инспекции. Тогда они будут смотреть и видеть.

Для управления чем-угодно, вам нужно смотреть. И начав смотреть на что-либо, вскоре вы сможете начать это контролировать.

То, на что вы смотрите, в большей степени должно быть чем-то материальным и в меньшей степени идеей. Цифры в компьютере не всегда дают наглядность, и не всегда есть время на них взглянуть. Отчёт с этими же цифрами, который вы держите в руках – это уже кое-что. Те же цифры, представленные в виде графика, дают динамику. Вы теперь видите, куда всё идёт, наблюдаете тенденцию, можете в каком-то смысле предсказать будущее.

Путь потери причинности – это стать зрителем и безучастно взирать на происходящее. Потом вы становитесь следствием, потом ваша область разрушается. Такое сегодня мы видим повсеместно.

Дети хотят научиться действовать в мире, в который они пришли. Они стремятся быть причиной и создают самые разные следствия. Но от этого много шума, а потом за ними надо убираться, мазать зелёнкой ссадины и стирать одежду. Поэтому им дают планшет с мультиками, и они растут профессиональными зрителями. Но, между тем, они уже подросли, и мы видим их на собеседованиях. Не самое лучшее зрелище.

Хорошей новостью является следующая: для того, чтобы стать причиной вам нужно начать смотреть.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

8 февраля 2024 года

ИСТОКИ ИНТУИЦИИ.

ОПРАВДАНИЯ И УРОВЕНЬ НЕОБХОДИМОСТИ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

В должностные папки отделения направления и персонала

У каждого человека имеется механизм разума, формирующий оправдания и объяснения. Он тренируется в течение жизни, примерно так же, как вы учитесь ходить, говорить или читать. У многих людей этот механизм достигает, практически, совершенства.

Это оправдательное мышление. Если основной задачей разума является произведение расчётов планируемых действий, то оправдательное мышление нацелено на объяснение правильности совершённых неправильных действий.

Вы бросили скомканную бумагу в мусорную корзину. Если вы попали, вам ничего не нужно объяснять. Вы правы во всём: в решении не подходить ближе, в оценке веса комка бумаги, в оценке расстояния, в расчёте угла и силы броска. Если вы промахнулись, вы можете признать ошибку, подобрать комок и бросить в урну. Вы можете потренироваться и отточить мастерство. Это разумные действия, они связаны с будущим. Но вы можете создать кучу оправданий: бумага не той плотности, урна не того размера, вы не выспались и так далее. Эти объяснения делают вас правым. Вы ошиблись, но вы правы.

При использовании оправдательного мышления ваше внимание направлено на прошлое. В этом нет никакого проку, поскольку прошлое уже случилось и нет особых причин о нём говорить.

Разум дан человеку для другого – для оценки будущих усилий. Это позволяет мысленно создавать желаемое будущее и работать над реализацией замысла. В этой работе будут ошибки, которые надо будет исправлять, а далее оттачивать своё мастерство.

Расчёт усилий бывает ошибочным от недостатка данных и опыта, но также из-за подброшенных разумом ложных данных и эмоций. Это особенность мышления, которую называли то подсознанием, то работой правого полушария, то избыточной эмоциональностью. Но это не так важно. Важно, что нечто подбрасывает ложные данные и ненужные эмоции в расчёты.

Это нечто даже признано системой правосудия, поскольку состояние аффекта является смягчающим обстоятельством. Это нечто признано обществом и известно под такими названиями как порыв, веление сердца, чувственность, интуиция.

Многие поступки спровоцированы нерациональным порывом или компульсией. В большой степени вся сегодняшняя экономика построена на активации таких порывов. Люди покупают, следуя «велению сердца», но на самом деле это рекламисты и маркетологи задели у них те самые «струны души», а говоря по-простому дёргают их за ниточки. Этим пользуются мошенники, прощупывая больные точки в мышлении и эмоциях человека и безжалостно на них надавливая.

Действуя под влиянием этой неконтролируемой части разума, человек совершает ошибки. Но это не беда, потому что тут же включается оправдательное мышление, и все действия выставляются в таком виде, что человек не при чём. Он не виноват, он не был неправ. Поскольку механизм отточен годами, объяснения и оправдания выглядят складными и достоверными, хотя, как правило, человек использует совершенно не относящиеся к делу обстоятельства, а то и вовсе вымышленные подробности. На этом пути человек искажает факты и информацию, создаёт ложь.

Иногда, действуя «по зову сердца», человек достигает успеха. Что-то вроде, он пятьдесят раз покупал лотерейные билеты и один раз выиграл хорошую сумму. Этот случай перечеркнёт все остальные. Он будет преподнесён как триумф интуиции, провидения, ясновидения и так далее.

Так поступают астрологи. Они наводняют общество предсказаниями. И какое-то из них в какой-то степени в какой-то день реализуется. Об этом тут же рассказывается во всех интервью. Это преподносится с помпой. Но все эти предсказатели не любят распространяться о своих никчемных прогнозах, коих сотни.

Как руководителю воспринимать оправдания?

Нет смысла принимать в расчёт или обсуждать объяснения, которые выдвигает человек. Возможно, это выглядит так, что человек защищается. На самом деле он не обязательно защищается, он просто стремится быть правым. Это его естественное начало, и нет смысла его в этом обвинять или уличать. Это совершенно нормально для человека – стремиться быть правым.

Надо выслушать объяснения, не пускаясь в долгие беседы, дать подтверждение услышанному и поставить человека на рельсы. Ему была поставлена задача, он не справился, объяснил, вы возвращаете его к задаче.

Что демонстрирует вам подчинённый, запускающий механизм оправданий? Он объясняет вам, что он не является причиной. В любых обстоятельствах он может быть или следствием событий, или причиной событий. Оправдания объясняют, почему быть следствием правильно.

Если это поощрять, мы получим множество работников, являющихся следствием всех событий и обстоятельств, и не мыслящих с точки зрения причинности. Это означает, что они вынуждены приспосабливаться вместо того, чтобы действовать наперекор обстоятельствам.

Поэтому вы никогда не соглашаетесь с оправданиями и всякими «не могу», «как получится», «постараюсь» и т.д. Вы можете их выслушать и дать подтверждение, но затем опять вы возвращаете их к задаче.

Вы можете и должны поднять уровень необходимости. Почему опоздания на работу встречаем повсеместно, а вот на поезд или самолёт люди обычно не опаздывают? В последнем случае уровень необходимости выше.

Вы можете использовать что угодно для создания уровня необходимости: доводы, убеждения, штрафы, свирепость и ярость. Вы сами должны стать неумолимой причиной для своих подчинённых.

Иначе вам самим придётся изобретать оправдания. Но оправданиями зарплат не выдашь и с поставщиками не расплатишься.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

7 февраля 2024 года

ОСНОВНОЙ МИНУС УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СХЕМ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

В должностные папки отделения направления и персонала

Руководители проглатывают публикации по управлению, проходят курсы, посещают семинары и мастер-классы. Много различных схем, навыков, приёмов. Им говорят, что вот сейчас вы наконец-то всё так отладите, что ваш бизнес превратится в детскую железную дорогу: семафоры загораются, стрелки переключаются, поезда бегут от станции к станции. А вы смотрите на это всё и радуетесь.

Всё это бесконечное многообразие управленческих схем предполагает, что у вас есть, кем управлять. Это лишь предположение.

Если никто не заботится о том, чтобы был в наличии этот некто, кем вы хотите управлять, вам вскоре будет некем и нечем управлять.

Первоочередная задача в любом начинании – обеспечить, чтобы был кто-то, кто будет действовать.

Руководителю порой приходит в голову светлая мысль, а давайте, мы освоим новую деятельность: будем продавать через интернет, откроем магазин в торговом центре, создадим сайт, запустим канал на видеохостинге и так далее, и так далее. По задумке это приведёт к расширению компании и росту дохода. Кто ж спорит. Но вот вопрос: КТО будет это делать? Кто будет ответственным за этот вот сайт и его наполнение. Или кто будет принимать заказы из интернета, отбирать товар на складе, упаковывать и отвозить перевозчику? А самое главное, кто именно отвечает за то, что заказ будет выполнен?

Доходит до смешного. Фирма заводит бесплатный федеральный номер, платит за него деньги, а на звонок никто не отвечает. Тратит сущие тыщи на рекламу, а поступивший запрос никто не обрабатывает.

Понимаете, консультанты рассказали руководителю о какой-то новой прекрасной схеме, и тот кинулся её реализовывать. Но все эти схемы всего лишь ПРЕДПОЛАГАЮТ, что у руководителя ЕСТЬ КТО-ТО, кто будет осуществлять задумку. Это лишь предположение. Этот «кто-то» существует пока что в прекрасных и светлых мечтах.

Кроме этого, даже если мы по-быстрому наняли людей, которым можем это поручить, смогут ли они взяться по-настоящему и действительно управлять новой деятельностью и поднять её на хороший уровень? Ведь они ещё не работали у нас, они вообще не знают и не понимают, кто мы такие, зачем мы здесь, чего пытаемся добиться и как их часть работы способна усилить уже существующую деятельность.

Например, мы решили открыть представительство в новом регионе. Если мы наймём новых людей, дадим им инструкции, ознакомим с миссией компании и целями представительства, обучим, оттренируем, они всё ещё не будут частицей нашей компании. И то, что они начнут делать, может очень отклоняться от идеала и от того, как мы обычно ведём дела. Лучше будет, если мы привезем на время одного-двух опытных сотрудников, и пусть они поставят на ноги представительство. Через некоторое время до новичков дойдёт, что к чему, что в нашей работе более важное, что менее, как мы обращаемся с клиентами, как мы улаживаем проблемы. После этого можно передать управление новому руководителю и вернуть своих сотрудников. Но, видите, мы должны высвободить своих сотрудников для этого начинания. Значит, кто-то должен их заменить на это время. Это опять вопрос КТО, опять вопрос нехватки персонала.

Вы не можете нанимать персонал впрок, в этом не так уж много смысла. Каков же выход?

1. Первое и самое главное – наличие укомплектованного и обученного отдела направления и персонала. Во времена небольшого объёма найма отдел приводит в порядок должностные папки, наполняет их недостающими материалами, создаёт и уточняет контрольные листы, проводит проверки на знание инструктивных материалов.

Во время аврала в найме, сотрудники переключаются на приглашение кандидатов и собеседования.

2. Вы можете постепенно повышать планку для статуса «штатный сотрудник». В этом есть смысл, потому что чем более подготовлен будет каждый новый сотрудник, тем проще будет его интеграция. Вы не столкнётесь в один день с каким-то базовым непониманием, основополагающим пробелом.

Это создаст некоторый постоянно существующий корпус стажёров, которые пока ещё не получают много денег, но делают много полезной несложной работы. Они могут стать ресурсом для реализации новых управленческих схем.

3. Отдел направления и персонала добивается, чтобы каждый сотрудник продвигался по контрольному листу своего поста и завершил его. После чего он должен изучить материалы вышестоящего поста. Это позволит без потерь перемещать руководителей, поручая им новые ответственные направления.

Так мы без особых трудностей сможем идти в ногу со временем, используя для своего расширения новые возможности, созданные прогрессом.

Анучин Олег

Контрольный лист: Программа освоения какой-либо деятельности в виде списка изучаемых материалов и заданий к ним, как теоретических, так и практических. Выполнение шагов контрольного листа приводит к пониманию изучаемой области и приобретению необходимых практических навыков. Пункты в контрольном листе расположены по принципу постепенного увеличения знаний по предмету. Напротив каждого пункта отведено место, где студент или тот, кто проводит ему проверку, ставит свои инициалы. Когда инициалы проставлены напротив каждого пункта, контрольный лист завершен. Это означает, что теперь студент может сдавать экзамен и может быть награжден документом, подтверждающим приобретение им навыков.

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

6 февраля 2024 года

ОБИЛИЕ ИДЕЙ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

В должностные папки отделения два

В должностные папки отделения шесть

Просматривая сотни людей в найме, я видел, что нет недостатка идей. У каждого было, что предложить. Многие сыпали фейерверки великих мыслей.

Пытаясь поставить новичков на пост, я видел почти полное отсутствие способности действовать. Не в смысле «делать что-нибудь», а чтобы получался ожидаемый результат.

Это сегодняшняя проблема цивилизации вообще. Технический прогресс высвободил людей. Там, где нужно было двести человек, чтобы убрать пшеницу, теперь идёт один комбайн, да и то, он всё чаще беспилотный. При этом за счёт новых аграрных технологий урожайность раз в десять больше, чем прежде. Получается, что два-три человека могут прокормить сегодня сотни людей. Примерно такая же ситуация с приготовлением еды, пошивом одежды, обслуживанием жилища, бытовыми потребностями. Вам даже не надо собирать лечебные травы, чтобы не умереть от какой-нибудь хвори. Вместо этого аптеки на каждом углу.

Свобода людей от физического труда создала несчётное число разрывов цепочки «мысль-импульс-действие». Эта последовательность существует бесконечное число лет. Каждое живое существо действует именно так. Человек до недавнего времени действовал именно так. И каждый раз он видел, что мысль воплощалась в каком-то виде в реальности. После этого он мог оценить результат, после чего мог создавать более точную мысль. И так он становился всё более разумным существом. Его разум создавал мысли, соответствующие ситуации и целям.

Вот пример. Человек хочет съесть спелую черешню. Он лезет на дерево. Он создаёт мысль, как и за какую ветку схватиться рукой, как и куда поставить ногу. Что-то получается, что-то нет. Он создаёт более точную мысль, в большей степени соответствующую ситуации и цели. Поэтому он более точно ставит ногу, лучше хватается рукой. Что-то вроде принципа обратной связи. И вот он залез на дерево и ест вкусную ягоду.

Человек, у которого мысль не заканчивается действием, создаёт десятки гениальных идей, как залезть на дерево или как струсить ягоды. Поскольку он ничего не проверяет действием, это могут самые невероятные, и кстати, даже красивые идеи: запустить дрон-сборщик, подняться с помощью реактивного ранца, сбивать ягоды камнями, взобраться как пантера и так далее. Все они не имеют ничего общего с тем, чтобы залезть и наесться ягод.

Поскольку живот у него сегодня не пустой, сидит он в комфорте, а на голову не капает, у него нет причин совершать действие после создания мысли. И он порождает эти идеи.

Он делится ими. Он пишет это всё в переписке, он болтает об этом с коллегами и друзьями. Это безудержное бессмысленное фонтанирование идеями называется нынче креативом.

Но это не креатив. Это приукрашенное безумие. Безумность этого «креатива» проверяется действием. Вы просто говорите, сделай. И вы требуете конкретный результат. А его нет. Если идея не приводит к результату, значит она безумная. Умная идея соответствует цели и ситуации и даёт результат.

Итак, имеем ситуацию. Головы забиты под завязку идеями. Действий минимум. Это создаёт огромный дисбаланс.

Заметим, что каждое действие требует реального физического усилия. Это усилие необходимо для преодоления инертности физических объектов. При совершении действия вы телом ощущаете эту инерцию. Но инерция – это основное свойство массы. У людей недостаток массы. Много идей, мало массы.

Вы принесёте много пользы человеку и сделаете его более разумным, если дадите ему массу. При любой возможности вы должны давать работнику поработать с массами. Пусть даже это просто сортировка документов, распределение их по папкам и тому подобное. Это всё равно массы. Человек почувствует облегчение. Как правило, у него поднимется настроение.

Вы можете и должны эксплуатировать имеющийся недостаток массы в рекламе и продвижении.

В то время как все переместились в интернет, электронные рассылки, социальные сети и тому подобное, вы используете бумажные письма, листовки, информационные листки, газеты, журналы.

Эти частицы информации должны иметь немного информации. Помните, люди набиты идеями. Информация льётся на них как вода в майский ливень. Дайте им немного несложной информации, но дайте массы – твёрдые частицы.

Это не значит, что вы должны отказываться от современных средств коммуникации. Но ваши «старомодные» листочки и газетки будут спасительной соломинкой. Вы можете наблюдать, как человек поступает с бумажным посланием и как с электронным письмом. Письмо в компьютере он открыл, закрыл и забыл. А бумажку он некоторое время носит в руке. И выкинуть не может, и вроде надо что-то с ней сделать. Вы увидите, что бумажка как бы имеет для него ценность.

Это также причина направлять сотрудникам поручения, приказы и инструктивные материалы в твердых копиях. Они будут вынуждены уделить им больше внимания.

Да, это тоже старомодно. Но я почти не припомню случаев, чтобы система электронного документооборота упрощала жизнь в компании. Скорее наоборот, организация была вынуждена подлаживаться под схемы, заданные разработчиками программы. Вместо того, чтобы установить командное взаимодействие так, как хотел бы руководитель, приходиться постоянно изворачиваться. Это не то же самое, что эффективное управление.

Всегда используйте любую возможность дать людям повозиться с реальными массами.

Станьте ненадолго добрым волшебником.

Всегда ваш,
Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

5 февраля 2024 года

СОСТОЯНИЕ ВОЙНЫ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

В должностные папки отделения персонала и коммуникаций

Ежедневная более-менее спокойная обстановка вокруг нас, на наших улицах, в офисах, в наших городах создаёт ощущение безопасности. Ежедневные заурядные события нас убаюкивают. Примерное постоянство цен расслабляет. Нам кажется, что всё хорошо.

Это неизменно заканчивается следующим. Мы становимся снисходительны к ошибкам коллег, к неисполнению в срок приказов и поручений, к невыполнению планов, к снижению качества предоставляемого продукта и услуг, к тому, что часть рабочего времени уходит в никуда: на всякие расспросы, исправление ошибок, убеждение коллег. Нам лень писать доклад или служебную записку по поводу той или иной несправедливости, халатности или разгильдяйства.

Мы как ребёнок в утробе. Всё прекрасно, малыш. Всё будет хорошо. Мама рядом.

Оглянитесь. На планете неспокойно.

Ну, это же где-то там.

Где-то рухнули финансовые рынки. Ну, курс валюты изменился, но в целом же неплохо.

Где-то миллионы беженцев плывут через пролив. Ну, это же не к нам. Это ж, когда ещё они сведут с ума местных правителей, и те будут готовы выполнять безумные приказы серых кардиналов.

И вот в один день пушки не молчат, а жители массово покидают соседнюю страну. Несколько кровавых лет пролетают быстро. И вот все устали, правители находят компромиссы, а территория готова для заселения.

Оптоволоконные кабели стянули земной шар, и теперь то, что действительно происходит где-то там, мгновенно оказывается где-то здесь.

Достижения техники нас сближают. Можем поболтать с кем-то, кто давно за океаном. Социальные сети дают изобилие общения. Это прекрасно. Но ежедневно и ежечасно люди с недобрыми намерениями используют все эти ниточки, протянутые к простым людям, для разрушения этих же людей.

Крадутся списки, и вот кому-то звонит «служба безопасности банка». Сотни и тысячи людей приходят во взвинченное состояние, а мошенники получают миллиарды. Это, кстати, те миллиарды, которые могли бы прийти в вашу организацию за вашу продукцию и услуг.

Банки оболванивают население и накачивают ценник на те товары, которые берутся в кредит. Кстати, пока парни держат рубежи на фронте и кладут свои жизни, банки жируют. Свыше трех триллионов рублей чистой прибыли получили банкиры за 2023 год. Это в полтора раза больше, чем в 2021 году.

И это тоже те деньги, которые могли бы получить компании, производящие реальные продукты и услуги.

Многие хорошо помнят безумство 2020 года. Тогда многие бизнесы были проданы по бросовой цене.

Ну и да, конкуренты всегда дышат в спину и готовы откусить часть пирога, который даёт нам клиент.

У меня нет цели запугивать вас или расстраивать. Это сегодняшняя реальность.

Самоуспокоение и расслабленность помогают слегка забыться. Дети прячутся под одеяло от грозы и закрывают глаза руками. Так вот и многие из нас готовы быть заняты хоть чем-то, лишь бы не смотреть на то, как обстоят дела.

Такой подход делает нас слабыми и неготовыми к внезапным потрясениям. У нас нет достаточно резервов, сотрудники толком не обучены, мы там и здесь что-то задолжали клиентам и поставщикам. У многих рыльце в пуху перед налоговой.

По большому счёту, идём «на честном слове и на одном крыле». И в один день мы можем встрять прямо носом в землю.

Есть такие, что думают, ну, сломается эта компания, найду другую. Да в том-то и дело, что все компании в одной поре. Отдел персонала просматривает резюме соискателей сотнями и видит, что работники не задерживаются на одном месте больше полугода, каждый ищет лучшей доли. И, похоже, не может найти.

Всё говорит о том, что ни руководители, ни работники, ни сами бизнесмены не осознают, что они на войне. Считать иначе означает действительно оказаться на войне в недалёком будущем.

Нет места, куда бы вы могли убежать и отсидеться.

Прямо здесь, прямо сейчас нужно перестать валять дурака и ходить вразвалочку. Ваша жизнь и жизнь ваших близких зависит сегодня от того насколько вы преуспеваете, насколько вы быстры и алертны, насколько вы честны, насколько вы обучены, насколько вы способны быть частью команды и, не покладая рук, поднимать организацию на новую и новую высоту.

Состояние войны давно объявлено человечеству.

И вы – часть человечества.

Давайте, возьмемся за дело.

Моя часть работы – дать вам технологию управления и командного взаимодействия.

Я ожидаю, что вы будете это применять и создавать непотопляемые группы.

И я хочу видеть вас мощными и непокорными.

Я почувствую вашу гордость.

Всегда ваш,
Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

4 февраля 2024 года

О ПРИКАЗАХ И ПОРУЧЕНИЯХ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

В должностные папки отделения персонала и коммуникаций

Приказ и поручение – это одно и то же по своему смыслу, но приказ осознаётся всеми как нечто более строгое и официальное.

И то, и другое является указанием, от руководителя подчинённому (или подчинённым) что-то выполнить или воздержаться от каких-либо действий. Указание содержит срок исполнения, но может быть постоянно действующим. Например, приказ держать входную дверь магазина всегда открытой заставляет работников воздерживаться от желания ей закрыть и обязывает открыть её, если она оказалась закрытой.

Если руководитель хочет, чтобы что-либо было выполнено, он должен сообщить исполнителю, что в точности должно быть сделано и к какому сроку.

Для простоты будем говорить о поручениях, подразумевая, что они могут быть изданы и как приказы.

Если руководитель не даёт письменного поручения, он рискует тем, что забудет спросить с подчинённого исполнение, и он вправе ожидать, что сотрудник не вполне поймёт, что именно он должен сделать. Впоследствии это приведёт к размолвкам и разногласиям. Письменное же поручение не вызовет такого рода недоразумений.

Письменное поручение передаётся сотруднику, а копия направляется в отдел инспекций и докладов в машину времени.

Планшет, листки бумаги, копирка и авторучка - самый простой и быстрый способ дать поручение. Это не требует ни компьютера, ни принтера, ни навыка набора текста. После того, как оригинал передан исполнителю, а копия направлена в машину времени, внимание руководителя полностью высвобождается.

Исполнитель после выполнения поручения, делает на нём отметку об исполнении, прикладывает все необходимые подтверждения и направляет в секцию машины времени, где находят копию этого поручения, скалывают всё это вместе и отправляют автору поручения.

КОНТРОЛЬ ПОРУЧЕНИЙ ПО СРОКАМ

Машина времени – это секция в отделе инспекций и докладов, отслеживающая выполнение поручений по срокам. Каждый день копии поручений, срок которых наступил, а отчёта об исполнении не обнаружено, снимаются с контроля. По каждому из них в тот же день пишется доклад о неисполнении, оригинал которого направляется в секцию этики, а копия – исполнителю. Копия же поручения возвращается автору с отметкой «не получен отчёт об исполнении».

ПЕРЕСМОТР СРОКОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Естественно возникают ситуации, когда исполнитель не успевает к указанному дню. Он всегда может обратиться к автору поручения за пересмотром сроков, изложив все обстоятельства, свидетельствующие о действительных затруднениях. Когда такие послания поступают за день до срока, это, конечно, странно, но если сотрудник ответственно относится к своим обязанностям, он оценивает свои силы в день получения поручения.

Если кто-либо, получив поручение, видит, что не сможет его выполнить к указанному сроку, он должен безотлагательно направить просьбу о пересмотре срока исполнения. Если срок изменён, он извещает об этом секцию машины времени.

ПРИКАЗ О ВЫПОЛНЕНИИ ПРИКАЗА

Неисполнение поручения в срок является поводом для принятия дисциплинарных мер. Приказ выполнить предыдущий приказ – вещь бессмысленная. Игнорирование подчинённым командной линии свидетельствует о том, что он не осознаёт или не признаёт существования организации. Он в некотором смысле сам по себе. Причинами, по которым это происходит, и самим исправлением занимается секция этики.

БЕСКОНТРОЛЬНОСТЬ ПОРУЧЕНИЙ

Репутация, авторитет и власть руководителя очень быстро сходят на нет, после того, как он, походя, раздаёт поручения, а затем забывает про них. Брошенное мимоходом начальственным тоном: «Убрать этот завал» оказывается тут же забытым. Все сотрудники уже привыкли, что никто никогда не придёт и не спросит, убран ли завал. Для них эти фразочки давно уже выглядят как «игра в начальника», и когда поступает реальное поручение, которое действительно нужно выполнить, ему не уделяется должного внимания.

Всё, что поручено, должно быть поставлено на контроль, а позже спрошено. Так устанавливается и утверждается командная линия.

ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОГРАММ

Изданные и выполняемые в организации программы являются набором поручений. Для каждого шага программы должен быть назначен ответственный, а если задача требует выполнения к определённому сроку, то такой срок должен быть установлен, после чего в машину времени направляется выписка из программы с указанием ответственного и срока выполнения данного шага. Так шаги программы ставятся на контроль наряду с поручениями и приказами.

ПЕРСПЕКТИВЫ РУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Использование командной линии для управления компанией с помощью приказов, поручений, смарт-задач и тому подобного – очень грубый и недальновидный подход к ведению дел.

Расширение организации возможно только при делегировании функций и полномочий. Это означает, что вы передаёте какую-то часть работы и ответственности своему подчинённому, после чего вам не следует вторгаться в эту область со своими задачами, приказами и поручениями. Как только вы это сделаете, вы лишите сотрудника ответственности, и угадайте, к кому эта ответственность перейдёт? Да, она возвращается к вам, и вы снова должны думать за всех своих подчинённых, уставать, выматываться и оправдывать отсутствие расширения и скудный доход недостатком своего времени и внимания.

Правильный путь состоит в том, чтобы вручить человеку какую-то область, некоторое количество функций, очертить её, после чего требовать от него результаты. Ведь эта область не существует сама по себе, она даёт какие-то продукты, необходимые другим подразделениям. Эти результаты должны быть озвучены и должны регулярно подсчитываться. Вы не погружаетесь внутрь, просто ставите количественные задачи и требуете выпуска продуктов в указанном объёме.

Конечно, вы должны позаботиться о том, чтобы подчинённый получил массив инструктивных материалов о том, как выполнять эту всю работу и управлять областью. Попытки отложить на потом создание такой оргполитики, попытки продолжать управлять в ручном режиме с помощью приказов и поручений сдерживают расширение и затягивают петлю на вашей шее. В какой-то момент вас ни на что не будет хватать. А подвернувшаяся под руку болезнь или серьёзные жизненные обстоятельства станут шансом выйти из игры.

Я не думаю, что это является вашей целью.

Поэтому в организации должна постоянно выполняться программа по созданию недостающей оргполитики и формирования должностных папок для всех значимых постов. При этом значимых постов обычно больше, чем сотрудников в штате. Многие выполняют несколько функций, и это нормально. Эти функции должны выполняться, продукты этих значимых постов должны производиться.

Всегда ваш,
Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

1 февраля 2024 года

ЛОВУШКА КОНВЕРСИИ

Руководителям

Сотрудникам отдела маркетинга

В делах, связанных с поиском и привлечением клиентов, используется термин «конверсия». Это означает переход потенциального клиента в следующую категорию. Классический пример конверсии – переход посетителей сайта в категорию «совершившие целевое действие», например, «разместившие заказ» или «оставившие телефон для связи».

Другим примером является перевод посетителей магазина в покупателей.

Конверсия считается в процентах. В последнем примере число покупателей делится на число посетителей и умножается на сто.

Руководители часто становятся озабочены повышением конверсии. Оно и понятно, на привлечение посетителей тратятся немалые деньги, и хочется их вернуть, да ещё получить что-то сверх этого. Поэтому каждый, кто зашёл на сайт или в магазин, но не продвинулся к сделке, очень расстраивает руководителя.

Доход – это совокупность сумм, которые внесены покупателями. И если нам надо увеличить доход, нам надо увеличить число покупателей. Количество сделок напрямую связано с количеством людей, которых мы можем продвинуть к сделке. Посетители сайта или магазина, обратившиеся к нам люди, объем имён в нашей базе данных – всё это подпродукты продукта «доход». Если мы хотим увеличить доход, нам надо увеличить объёмы подродуктов.

Выжимая больший процент конверсии, мы никогда не поднимем доход в достаточной степени. Конверсия говорит о качестве исходного материала и о качестве его обработки. Не о количестве, а о качестве. Но доход и его подпродукты – это количества.

Что касается качества, то конверсия вырастет автоматически, как только изменится состав публики, попавшей к нам на линии. Конверсия вырастет, когда наше торговое предложение будет в очень сильной степени соответствовать умонастроению публики. Конверсия вырастет, когда персонал будет более качественно обрабатывать поток посетителей. Поэтому, конверсия является инструментом оценки качества действий по маркетингу и качества работы персонала. Ориентируясь на процент конверсии, отдел маркетинга должен выяснять, что за публика поступает к нам в результате действий по продвижению, а затем уточнять и корректировать свою деятельность по привлечению клиентов. Используя показатель конверсии и проводя прямые наблюдения и инспекции, начальник отдела продаж исправляет действия сотрудников, ведущих человека к сделке.

Конверсия – это превращение, переход от одного состояния к другому. И переход от контакта с нами к моменту оплаты – это не один шаг. В случае с магазином посетитель осматривается, разглядывает товар. Теперь он знает, каков магазин изнутри. Это в какой-то степени конверсия. Он вступает в общение с продавцом. Это тоже конверсия. Он может совершить примерку или начать расспросы по поводу тех или иных товаров. Это снова конверсия.

Подсчитывая количество тех, кто сделал эти небольшие шаги, мы сможем провести анализ, найти узкое место и провести коррекцию. Обычно это недостаточно хороший уровень общения продавцов. Но может быть и так, что неопрятный магазин, недостаток информации о товаре или высокие цены не дают потенциальным покупателям продвинуться дальше по этапам сделки.

Таким образом, конверсия в виде отношения числа купивших к числу посетителей будет лишь ориентиром для проведения расследования и последующей коррекции. Падение конверсии заставляет нас найти, что не так, и исправить. Рост конверсии требует обнаружить причины, по которым люди более успешно продвигались по этапам сделки.

Гораздо лучше вместо процента конверсии иметь несколько графиков, отражающих количество людей на каждом этапе сделки. Например: поток людей рядом с магазином, число посетители, количество примерок или консультаций, количество покупок. Тогда мы сможем увидеть пики и спады на всех этих графиках и увидеть наши недочёты в продвижении клиента по шагам сделки.

Но всё равно эти графики лишь указывают на возможную неисправность. Найти её помогает инспекция, то есть наблюдение за тем, что происходит на всех этапах, приближающих потенциального клиента к сделке. Даже если речь идёт о сайте, вы можете получить данные о том, как посетитель просматривает ваши страницы, насколько быстро прокручивает, какие пункты меню открывает. Многие посетители читают текст, передвигая под ним курсор мыши. Так вы поймёте, как движется внимание клиента по странице, а затем (подкоректировав страницу) сможете управлять этим вниманием. При обзвоне вы можете вести запись переговоров и прослушивать их, вы можете провести анализ перехода клиентов в CRM по шагам сделки. В интернете и соцсетях вы можете получать аналитику, что-то вроде сводного портрета посетителей.

На конверсию влияет качество входящего потока, это зависит от отдела маркетинга, и качество обработки этого потока. В интернете последнее зависит от маркетологов, а в прямых продажах - от продавцов.

Последнее, и самое важное по поводу конверсии. Каждый руководитель отдела продаж знает, что когда действия по продвижению осуществляются, покупатели приходят. И совсем не обязательно это конверсия вашего рекламного воздействия. Вы отправляете письма по почтовым адресам, а к вам приходит человек с купоном в руке. А купоны эти вы раздавали два месяца назад. Вы проводите выставку, а вам звонит человек и заключает крупный контракт. Он не был на выставке и даже не знал о ней. Но график дохода неожиданно взлетел.

Такого не предскажет и не покажет никакая конверсия. Это закон связи входящего и исходящего потоков. Если вы делаете исходящий поток, вы получаете входящий.

Важно, чтобы поток действительно достигал тех, кто является вашей целевой аудиторией. Бумажные письма и листовки попадают в руки тех, кому они предназначены, чего не скажешь про электронную рассылку или пренебрежительный обзвон. Поэтому для того, чтобы считать частицы исходящим потоком, они должны быть получены теми, кому адресованы.

С бумажными письмами и листовками понятно. Посетители сайта получают вашу страницу или страницы, если уделили какое-то время их просмотру. То же с вашими роликами на видеохостинге и публикациями в социальных сетях. Количество индивидуальных показов рекламы – это исходящий поток. Выходы рекламы на телевидении или радио берутся с учётом охвата аудитории. Плакат в витрине получают прохожие, надо только посчитать, сколько их проходит за день. То же с баннером. Надо знать примерный поток прохожих или автомобилистов.

Для подсчёта совокупного исходящего потока вы можете суммировать считываемые данные, задавая им числовые коэффициенты, исходя из вклада в продвижение. Например, плакат в витрине, мимо которой проходит 1000 человек в день, вы считаете за 10, а баннер, мимо которого проезжает 7000 автомобилей, вы считаете за 70. Листовку считаете за единицу, а отправленное письмо в конверте за 5. Цифры условные. Вам надо оценить охват аудитории и степень воздействия рекламной частицы на публику. Для этого достаточно собрать данные и применить здравый смысл. Важно, что вы сами себя не обманывали, завышая или занижая воздействие на публику.

Исходящий поток направляет внимание вовне. Вычисление процента конверсии приковывает его к делам внутри компании.

Но все деньги, которые вы пытаетесь собрать, находятся сейчас снаружи компании. И именно туда должно быть направлено ваше внимание, и туда должен быть направлен поток частиц, которые привлекут внимание публики. И это внимание обязательно создаст денежный поток.

Важно понимать, что денежный поток существует. Прямо сейчас, когда вы читаете эту публикацию, огромные деньги перетекают от одних людей к другим. Эти деньги текут туда, куда направлено внимание.

Перехватите это внимание, направьте в свою сторону, и вы забудете о проблемах с доходом.              

Всегда ваш,

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

31 января 2024 года

ВОЗЬМИТЕ ЕГО НА БОРТ

Каждому сотруднику

В должностные папки отдела направления и персонала

В силу физиологии, биологии, эволюции и чего угодно ещё человек является социальным существом. А говоря по-простому – стайным.

Воробьи на кормушке всегда стаей. Чиж прилетает один. Если вы поймаете чижа и посадите в клетку, он будет пить, есть и распевать вам песенки. А воробей умрёт. Он не может без стаи. Вы можете подобрать слётка воробья, выкормить его, и он будет жить с вами. Он будет ходить с вами гулять, возвращаться домой, щебетать вам. Он не будет пытаться улететь. Он считает вас частью стаи.

Даррелл* в своей книге описывает историю, как он подобрал трехлетнего детёныша обезьяны. Это почти подростковый возраст. С ним хорошо обращались, кормили его, заботились. Но он загрустил и умер. Он был лишён своей стаи.

Человеческие детёныши, воспитанные волками, не могут потом интегрироваться в сообщество людей. Они лишились своей стаи.

Есть нестайные животные. Например, лиса может прибиться к людям и годами жить и кормиться. Она всегда будет сама по себе. Ей не нужен собрат.

Человеку необходима группа. Ему нужно ощущение, что его приняли в группу и что он является частью группы, что он вместе с другими членами группы составляет эту группу, образует её. Ему нужны именно ощущения. И неважно на самом деле, какими будут эти ощущения, важно чтобы они были. Это могут быть даже пинки, тумаки и оплеухи.

Мы порой удивляемся, как человек терпит такое. А он получает ощущения. Он в группе. Его приняли. Его не выгоняют.

В любой группе, читай «стае», существует иерархия. Человек это всегда знает. В силу своего характера, привычек, представления о своих способностях, личных амбиций он либо довольствуется своим положением, либо строит планы обретения более высокого статуса.

Но важнее всего, что он является членом группы и ощущает, что группа его не отвергла.

Я не устану повторять, что мы постоянно должны нанимать персонал. И время от времени мы видим там и сям бардак, кто-то жалуется на несправедливость, с кем-то из нас поступили плохо, и кажется, ну, куда мы зовём новых сотрудников? Вот в это всё?

Но вы должны, должны, должны приводить в компанию людей. Вне группы они будут несчастны.

И вы должны, просто обязаны постоянно давать людям ощущения. Это медали, кубки, грамоты и похвала. Это выговоры, угрозы, свирепость и доведение до слёз. Это ужасные задания и поручения, которые «невозможно выполнить». Это график его статистики рядом с рабочим столом. Это внезапная инспекция, проверка или ревизия. Это выпотрошенные ящики столов в поисках неотвеченной корреспонденции или чего-то, что человек скрывает. Это спрос по поводу выполнения плана. Это расспросы и расследования, проводимые секцией этики в отношении тех, кто валит статистики, срывает сроки, ведёт себя неподобающе. Это ваше искреннее: «Офигеть!», когда человек сделал что-то выдающееся. Это аплодисменты на общем собрании персонала. Это вечеринка по поводу очередной крупной победы. Это апельсины на больничной тумбочке.

Всё это говорит человеку – ты здесь и ты с нами. И мы не слезем с тебя, пока ты не станешь матерым, зубастым и клыкастым. Потому что в этом мире выживают только группы, действующие жёстко, причинно и зачастую бескомпромиссно. И такие группы совсем не из пушистых котят. Только сильные духом, обученные и сплочённые держат любой удар и побеждают.

Предлагаю именно это взять ориентиром.

Всегда ваш,
Анучин Олег

* Джеральд Даррелл: британский натуралист, известный своими искромётными историями из мира животных.

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

30 января 2024 года

СХЛОПЫВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Всем сотрудникам

В должностные папки руководителей

В должностные папки сотрудников отделения один

Организация – это совокупность терминалов. Это люди, наделённые той или иной должностью, за счёт чего они отделены друг от друга.

Можно сказать, что между ними есть расстояние.

 Одни терминалы желают что-то получить от других.

Это схоже с аккумуляторной батареей, где положительный контакт жаждет, чтобы к нему шли электроны с отрицательного контакта.

Наличие терминалов и расстояний между ними создаёт потоки.

Движение частиц между терминалами – это и есть энергия.

Терминалы продолжают существовать, пока у них разделены должности и функции. И пока они сохраняют эти различия, продолжая выполнять именно свои функции, сохраняется расстояние и существуют потоки.

Как только функции смешиваются, расстояние исчезает, потоки невозможны, энергии нет, организация погибает.

В группе, где все заняты всем, где функции не распределены и не закреплены, организация отсутствует. Это просто собрание индивидуумов, каждый из которых занят своим делом, и для которого другие сотрудники являются помехой в его собственной работе.

Это не организация. Это толпа. И такая группа никогда не создаст достаточно энергии. Наоборот, если пытаться оживить такую группу, вкладывая в неё усилия и финансы, всё это будет съедено без остатка.

Такая группа – черная дыра. В ней нет терминалов, нет расстояний между ними, нет потоков, нет энергии.

Расстояние создаётся вынесением на оргсхему всех постов, которые необходимы для выпуска продукта. Даже если это всего два человека, один из которых копает яму, а другой закидывает землю в кузов грузовика – это два разных поста: копач и грузчик. И видите, между ними есть поток.

После того, как посты присутствуют на оргсхеме, каждый пост закрепляется за каким-то сотрудником. В небольшой организации у одного сотрудника может быть несколько постов.

С этого момента именно эти сотрудники отвечают за тот или иной пост. И если кто-то хочет получить что-то необходимое для своей работы, он обращается к тому, кому надлежит это делать в соответствии с оргсхемой. Юрист не идёт лично на почту, чтобы отправить письмо. Он передаёт его ответственному за исходящую коммуникацию. Кладовщик не звонит клиенту, оплатил тот или нет. Он получает накладную от бухгалтера. Сам же бухгалтер сформировал её на основе ранее выписанного продавцом счёта и данных банка, где он увидел оплату от покупателя. И так далее.

Есть терминалы, есть расстояния, есть потоки, есть энергия.

Всё это работает только если терминалы делают именно то, что они должны делать. Для этого существует оргполитика – совокупность инструктивных материалов о том, как и что надо делать на каждом посту, чтобы работа была согласованной и слаженной.

Если люди на постах знают и применяет оргполитику, терминалы и расстояния существуют.

Когда кто-то не знает оргполиттики и не делает требуемой работы, другие терминалы не получают того, что они рассчитывают получить. Они беспокоятся, пытаются справляться, начинают обходить ненадёжный терминал, выполняя за него его работу.

Так от незнания и неприменения оргполитики терминалы схлопываются, расстояния исчезают, все начинают заниматься всем, энергия не вырабатывается.

Решение, которое кажется простым: давайте делать, кто что может, лишь бы побыстрее.

Это решение уничтожает организацию. Долго ли коротко ли все вымотаются, устанут, дохода ни на что не будет хватать, работники пойдут искать лучшей доли.

Правильное решение:

А) создать терминалы,

Б) поместить их на оргсхему,

В) закрепить посты за сотрудниками,

Г) издать работающую оргполитику,

Д) довести оргполитику до сотрудников,

Е) добиваться знания и понимания оргполитики,

Ж) добиваться применения оргполитики,

З) если оргполитика не применяется, выполнять пункты Е) и Ж)

Так появляется организация.

Надеюсь, тут всё и ежу понятно*.

                                                                             Анучин Олег

* Выражение «и ежу понятно» сформировалось, когда в новых районах городов начальные классы были переполнены. Кроме классов А,Б,В,Г и Д появлялись даже Е и Ж. Поскольку первые классы традиционно наполнялись потенциально хорошими учениками, в последних собирались плохо обучаемые дети. Если что-то было понятно даже классам Е и Ж, то это было действительно очень понятным. Поэтому говорили, что это «и ЕЖу понятно».

Терминал: Человек или должность, которые могут принимать, передавать и посылать сообщение. В более широком смысле терминал – это нечто, имеющее массу и значимость; точка, из которой может исходить энергия или которая может принимать энергию.

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

1 ноября 2023 года

ОТСУТСТВИЕ ФОРМЫ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

                                   администратора по постановке на пост

Берегитесь тех, кто убеждает вас в том, что какое-то действие или процесс невозможно формализовать или описать, что везде нужен индивидуальный подход и никак не получится ввести какие-то бланки, программы или отчетность.

Слишком много бланков и всяческих форм – это конечно плохо, это останавливает жизнь в компании. Это то, что мы видим в госучреждениях и монополиях, которые являются образцом косности и неповоротливости. Но отсутствие хоть какой-то формы означает, что всё держится на конкретном человеке, все решения исходят от него, и одному богу известно, чем он руководствуется при этом. Очень часто вы обнаружите, что ничем. Что принимаемые им решения – это произвольные импульсы, которые потом человек объясняет и обосновывает.

Если человек не может описать свою деятельность, означает, что не он управляет событиями, а наоборот, события заставляют его действовать. Причинность отсутствует, он является следствием происходящего, хотя очень часто мы видим его деятельным и всё время чем-то занятым.

Отсутствие описаний и каких-то заполняемых бланков и форм приводит к тому, что когда этого человека нет на месте, всё замедляется или останавливается. Все ответы можно получить только от него самого. Такая востребованность несомненно тешит его самолюбие, повышает его значимость. Но для группы в целом такой пост становится замаскированной дырой. Каждый раз, когда вы пытаетесь опереться, вы проваливаетесь. Когда такой человек отсутствует, никто не может подхватить флаг, выпавший из его рук, потому что нет никаких бумаг и записей, которые можно найти на его рабочем столе, в ящиках, папках, шкафах или компьютере.

Иногда такой человек убеждает вас в невозможности формализации деятельности, только руководствуясь своим желанием сохранить приобретённые привилегии. Ну, действительно, он всегда такой нужный и незаменимый. Может кто и думал его уволить, но как? Ведь на нём столько всего завязано. И вот вам возможность бесконечно объяснять срывы сроков, невыполнение планов и кормить начальство баснями, ну, а когда повезло, и случился успех, тут же рапортовать и набивать себе значимости.

Неудивительно, что когда вы начинаете наводить порядок, определяете каждому продукт, вводите статистики, создаёте направляющие формы и какой-то документооборот, составляете один за другим описание поста, тут же просыпается «народный гнев».

Истоки этого возмущения кроются в сильном желании отдельных личностей оставить всё как есть, чтобы продолжать бить баклуши, изображая бурную деятельность. Но кричат и негодуют, как правило, обычные работяги, подзуживаемые бездельниками.

Любая работа имеет целью получение продукта. Для производства каждого продукта существует последовательность. Само слово «продукт» происходит от лат. pro «вперёд, для» + dūcere «водить, вести». Есть какая-то цепочка операций, по которым вы движетесь, приближая сырой продукт к его завершённому виду. Это и есть технология получения продукта.

Любая деятельность может и должна быть описана. В каждое описание должно быть добавлено некоторое количество формы. Это могут быть бланки, отчёты, статистики, планы, программы, переписка. Это делает сам пост более устойчивым. Группа перестаёт зависеть от произвольностей. Ведь любое индивидуальное решение – это произвольность.

Сама оргполитика в целом – это способ снизить количество произвольностей. Человек просто знает, что он должен сделать в данный момент. И он ДЕЛАЕТ. Если оргполитика для данной ситуации отсутствует или человек её не знает, то возникает замешательство, а за ним раздумья, медлительность, потеря темпа или ошибки.

Число точек, где может возникнуть замешательство, должно быть сведено практически к нулю, за счёт создания и публикации документов по оргполитике и последующей работы над тем, чтобы эти документы были изучены и поняты сотрудниками.

  Наличие понятных правил о том, что делает каждый на своём рабочем месте и как он взаимодействует с другими, само по себе ставит людей на посты и делает возможными потоки между ними, что приводит к выпуску продуктов. Отсутствие описаний приведёт к слипанию всех постов в несуразный комок, где каждый занят всем, каждый бегает за каждым, потоки перепутаны, продуктов нет или их очень мало, люди измотаны, дохода не хватает даже на самое необходимое.

  Регулярное и постепенное составление таких описаний, введение небольших несложных форм будет приводить ко всё большему порядку и росту дохода.

Не отказывайте себе в этом.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

7 октября 2023 года

ЧТО ТАКОЕ КООРДИНАЦИЯ

Каждому сотруднику

Руководителям

Во всех малых и больших организациях проводятся совещания, планёрки, пятиминутки, согласования, мозговые штурмы и тому подобные вещи.

Сами названия определяют смысл этих мероприятий. На совещании все друг с другом совещаются, на планёрке планируют, на пятиминутке что-то делают быстро и так далее.

Вместо того, чтобы совещаться или стоять на одной ноге (а так делают для экономии времени), необходимо провести КООРДИНАЦИЮ.

Допустим вчера утром верхние руководители собрались, узнали, что там как у каждого, и запланировали дела на день. И вот следующее утро. Что-то удалось сделать, что-то не удалось, возникли непредвиденные ситуации и так далее. Мы не попали в точку, которую наметили вчера.

Это сходно с движением парусника. Он должен попасть в какой-то пункт. Чтобы двигаться в нужном направлении, надо знать, где это место и где мы сейчас. Нам надо знать текущие КООРДИНАТЫ. Вы просыпаетесь утром, а вокруг всё тот же океан до горизонта. Вам надо выяснить ГДЕ ВЫ. Это важнейшая задача. Далее мы выясняем нашу скорость, силу и направление ветра, выставляем паруса и движемся, наметив точку на карте. Но ветер меняется, и к тому же есть неизвестные нам морские течения. Мы всегда отклоняемся от намеченного маршрута. Поэтому мы снова уточняем нашу скорость, координаты, силу и направление ветра, выставляем паруса. И только так, выясняя, где мы есть и корректируя направление движения, мы приближаемся к цели.

Поэтому каждое утро в организации на разных уровнях проходят действия по координации, в ходе которых выясняется, в какой точке мы сейчас. Ну да, на предыдущей координации мы наметили шаги, набросали планы. День прошёл, необходимо уточнить координаты нашего лайнера, пока он не стал «Титаником». Поэтому мы узнаём друг от друга, что сделано, что не сделано, выясняем какие продукты в каких количествах получены. Мы узнаём, где мы сейчас. Теперь мы можем проложить маршрут, то есть запланировать действия, которые приблизят нас к цели.

Ага, у нас должна быть цель.

Да. Должна быть известна общая цель (или цели) на год, месяц, неделю, день. На координации мы планируем действия, которые нас к этой цели приблизят. Большая цель разбивается на множество целей и задач поменьше. Разбивая путь к цели на небольшие шаги, мы в итоге получаем задачи, которые можем поставить себе в план на неделю и на день. Обычно здесь появляются количества: отправить столько-то писем, получить столько-то денег.

Могут появиться новые задачи. Например, если корабль измотало штормом, надо провести починку. Если нас сильно снесло с курса, возможно, нам нужно двигаться к острову, чтобы пополнить запасы воды и провианта.

В случае с организацией, случаются проверки, судебные иски, чрезвычайные происшествия, потребность взять денег в долг и что угодно ещё. Это жизнь. Она не бывает гладкой, сколько бы мы ни старались всё запланировать и предусмотреть. Хотя, чем лучше мы организованы, тем быстрее мы справляемся с нештатными ситуациями, и даже самих этих ситуаций становится меньше.

Вот основные действия по координации:

1. Координация должна начинаться вовремя. Семеро одного не ждут. Да и какие же мы руководители, если не можем организовать своё время?

2. Каждый приходит с необходимыми данными: предыдущий план, новый план, необходимые количественные показатели, графики статистик. Все данные должны быть под рукой, чтобы руководители не тратили своё бесценное время на ожидание, поиски данных и получение ответов.

3.  Изданные и выполняемые программы должны быть в наличии, чтобы отметить сделанное и запланировать выполнение следующих шагов.

4. Каждый докладывает, насколько выполнен его предыдущий план, какие продукты и в каких количествах получены. Демонстрирует график статистики. Если что-то не сделано или не достигнуты квоты, необходимо объявить, как это будет исправлено.

5. Если достигнут реальный успех (не надежда или обещание, а настоящий результат), присутствующие радуются и аплодируют такой хорошей новости.

6. Далее каждый сообщает о проблемах, если они есть, и предлагает решение по исправлению ситуации.

7. Далее каждый сообщает о своих нуждах к другим подразделениям, а также получает ответы, которых не удалось получить до координации.

8. После того, как мы выяснили, где мы находимся в данный момент, лицо, проводящее координацию, ставит задачи и квоты на ближайший отрезок времени (при еженедельной координации – на день, для еженедельной – на неделю и так далее).

9. Присутствующие уточняют свои планы. План каждого должен быть реальной разработкой для достижения поставленных целей, в том числе количественных. Глупостью является одинокая задача «получить 50700 рублей дохода». У продукта «доход» есть подпродукты. Есть реальные, известные источники этого дохода – вроде, Иван Петров, ООО «Колокольчик», магазин на ул.Курганной и так далее. Задачи и квоты по этим подпродуктам должны появиться в плане. Например, по магазину мы планируем число посетителей, число примерок или консультаций, количество чеков. Тут же отдел маркетинга ставит в план задачи по продвижению, которые приведут в магазин посетителей. Так планы подразделений становятся согласованными. План – это не мечта и не надежда. План – это созданное ближайшее будущее, и он же - руководство к действию для превращения желаемого умозрительного будущего в твердое реальное настоящее.

10. Ведущий убеждается, что планы созданы, что они представляют собой реальные задачи, которые надо брать и делать, что не осталось вопросов друг к другу. Затем он говорит что-то вдохновляющее, и все быстро-быстро отправляются выполнять намеченное.

Всё проводится быстро. Попытки критики или изобличения промашек, невыполнения плана, недостижения квот тут же пресекаются ведущим. Координация – это созидательное коллективное действие. Дисциплинарные меры и вразумление нерадивого подчинённого проводятся с глазу на глаз. Обычно, это делается без лишний взоров и ушей, но не всегда. Допустимо дать нагоняй прилюдно, если по-другому никак. Но не страх приводит к выполнению плана, а понимание необходимости его выполнения. Иначе наш корабль снесёт на рифы.

Координация неизменно восстанавливает общую реальность и даёт понимание, куда мы движемся и что надо делать каждому, чтобы попасть в намеченную точку.

Не пренебрегайте этим действием.

И в минуты успеха, и в дни катастроф группа должна действовать как единое целое.

А это достигается с помощью координации.

.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

6 октября 2023 года

СКОРОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТА

Каждому сотруднику

Иногда результат достигается так быстро, что это озадачивает самого человека. Ну, нельзя же купить квартиру, посмотрев всего одну!

Можно!

Если вы хорошо представляете себе, что именно вам нужно, что вы хотите получить, каким должен быть результат, вы способны заметить момент, когда этот результат достигнут. Случилось это мгновенно или после долгой изнурительной работы – это не так важно.

Вы открыли магазин бытовой техники, и вот приходит посетитель и берёт самый большой, самый дорогой телевизор. А у вас тут есть пара специальных продавцов, которые прошли дорогое обучение, как беседовать с покупателем, как разжечь его желание до такой степени, чтобы продать ему технику премиум-класса. А тут этот парень заходит в дверь и говорит: «Беру». А как же консультация, переговоры, борьба с возражениями, как же вся эта церемония? Зря что ли продавцов учили?

Кто-то сильно ХОТЕЛ, чтобы люди совершали покупки в магазине. И это происходит. Что-то не так?

Перед тем, как работать над получением продукта, вы должны НАЗВАТЬ ПРОДУКТ. Затем ЗАХОТЕТЬ его получить. И затем ПОЛУЧИТЬ.

Если вы не назвали продукт, вы не сможете понять, получен он или нет. Вы можете пропустить момент, когда это произошло, а затем продолжать и продолжать. А зачем?

Вы должны знать технологию получения продукта. Если вы не понимаете последовательность действий, приводящих к результату, ваше внимание будет захвачено этими действиями. А оно должно быть на результате.

Вы должны достаточно хорошо потренироваться и попрактиковаться в совершении этих действий.

Вы должны достаточно много раз спросить себя по поводу результата: «Это продукт?»

Вы должны заново изучить технологию, чтобы увидеть и исправить свои ошибки.

Вы должны набить достаточно шишек на пути получения продукта.

Вы должны делать и делать.

И в какой-то момент будет такое: «Ой. Я провел всего одно собеседование, но этот кандидат мне полностью подходит. Неужели это всё? Неужели надо прекратить поиски?»

Ответ – да.

Существуют технологические процессы, требующие времени. Бетон набирает полную крепость за четыре недели; опаре нужно время, чтоб подняться; следующий слой краски наносим через сутки и тому подобное. Это технология производства, и если она требует времени, мы не вправе ускорять процесс.

Но там, где результат может быть получен быстро, он может быть получен быстро.

Просто знайте в точности, каким должен быть продукт, делайте и наблюдайте. Как только продукт получен, остановите действия по его получению и начните работать над следующим продуктом.

Жизнь может быть насыщенной и быстрой.

Разрешите ей такой быть.

.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

28 сентября 2023 года

ОШИБКИ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

Согласно словарю, ошибка – это неправильность в действиях, поступках, высказываниях, мыслях, погрешность. в чем-н.

Поскольку человек всегда старается делать правильным образом то, что он делает, очевидно, что он не замечает допущенных им ошибок. Иначе он бы их не сделал. Но он никогда в жизни их не заметит, если не получает сигнал об ошибке.

Например, ребёнок учится ходить. Ошибка приводит к падению. Это неплохой сигнал о том, что надо исправить образ действий. Методом проб и ошибок ребёнок вырабатывает правильную схему управления конечностями и начинает ходить. Затем так же, с помощью обратной связи, он совершенствует этот навык. И вот мы видим вокруг себя сотни и тысячи людей, которые ходят и не падают. Они не совершают ошибок в этом действии.

Без обратной связи человек будет продолжать совершать ошибки, ведь он просто не знает о том, что его действия неправильны.

Например, начинающий теннисист бьёт по мячу как может. Но его тренер знает, каким должен быть правильный удар. Также тренер знает, что если его подопечный оттренирует и закрепит удар в стиле «как может», в дальнейшем он не добьётся хороших результатов и будет проигрывать соперникам, имеющим правильно поставленный удар. Видите, здесь, в теннисе, как и везде, есть технология, которая позволяет тренеру отличать правильное от неправильного. Тренер видит ошибки ученика. Поэтому он сразу же указывает на них и добивается правильных действий. В итоге ученик закрепляет требуемый навык и не совершает ошибок.

Поскольку ваши сотрудники научились ходить и теперь, когда они ошибаются, асфальт не бьёт их по лбу, вашей заботой становится обеспечить какую-то обратную связь, чтобы их ошибки стали им же видны. И хотя многие не любят контроль, исходящий от начальства, у вас просто нет другого пути, кроме как устанавливать и осуществлять такой контроль. Иначе повсеместно что-то будет происходить не так, неправильно и ужасно неправильно. И совсем не по злому умыслу, а просто, потому что люди не способны увидеть свои ошибки и исправить их.

Если исключить злонамеренность, любая ошибка – следствие невнимательности или необученности.

Когда вы не уделяете достаточно внимания результатам, сотрудник будет мысленно делать что-то ещё в то время, когда он как бы работает. Но если вы спрашиваете результат и требуете неизменного качества, его внимание всё больше направляется на продукт, который он должен создавать на своём посту. И это делается не от раза к разу, а на постоянной основе.

Не сражайте наповал, завышая требования, но поднимайте и поднимайте планку. Каждый может делать работу лучше, чем вчера.

Что касается обучения, то наличие подборок инструктивных материалов каждого поста и регулярные проверки знания того, что в них написано, приводят сотрудника к большему пониманию своей работы и уменьшению числа ошибок.

Если вы заметили систематическую ошибку сотрудника, исправьте это, поручив ему переизучить материалы, которые он недопонимает. Затем обязательно добейтесь этого и убедитесь, что теперь он понимает, что и как надо делать.

Таким же образом вы поступаете в отношении всех сотрудников, если какая-то ошибка стала слишком частой.

Например, вы обнаруживаете, что уже который раз тот или иной посетитель бродит по коридору и никто не подходит к нему, чтобы выяснить, в чём его нужда и направить к нужному человеку. Вы находите в папке изданной оргполитики нужную публикацию и поручаете отделу коммуникаций изготовить достаточно копий, направить сотрудникам, а затем проверить у каждого понимание этой публикации.

Сама ошибка не является чем-то сверхнеобычным для нашего общества. Но если вы не прекращаете череду ошибок сотрудника, в один из дней это может закончиться катастрофой.

Маринер-1, космический аппарат, который должен был первым отправиться к Венере, взорвался на стартовой площадке в июле 1962 года. Официальной версией причин неудачи указана ошибка программиста, пропустившего знак дефиса в программном коде*.

Нет и не может быть сомнений в том, что этому парню слишком многое сходило с рук. Никто не вывернул его наизнанку, когда он совершал ошибки поменьше.

Примечательным здесь является то, что причиной неудачи стало неверное понимание символа. Можете быть уверенными, что за любым неправильным действием стоит непонятое слово, словосочетание или даже символ. Помогите сотруднику найти его в изученных ранее материалах и прояснить его по словарю, а затем пусть он повторно изучит текст, в котором встретилось это слово или символ.

Контроль, позволяющий сотрудникам увидеть свои ошибки состоит из инспекций, проверок, графиков статистик, проверки их отчётов, проверки качества создаваемого ими продукта, наблюдения за их работой, опроса публики.

К сожалению, слишком часто контроль применялся к ним с целью порицания, обвинения и наказания. Поэтому вы так часто сталкиваетесь с сопротивлением с их стороны. Просто продолжайте вводить элементы контроля, но используйте это для помощи. Ведь обнаружение ошибок и исправление причин, их порождающих, делает каждого более способным.

И последнее. Чтобы замечать ошибки, а тем более исправлять их, необходимо очень хорошо знать и понимать технологию, используемую в данной области, и иметь достаточный опыт её использования, чтобы ваши суждения не были умозрительными. Иначе от ваших «исправлений» сотруднику придётся совсем туго, а сама область сделает шаг к обрыву.

Также у вас должно быть прекрасное представление об идеальной картине в области, где замечена ошибка. Сравнение реального положения дел с идеальной картиной позволяет обнаружить и исправить самые вопиющие отклонения. Просто бегая за ошибками, как за бабочками по летнему лугу, вы легко придёте к чему-то вроде того, когда ваши продавцы пишут диктанты, чтобы перестать ошибаться в посланиях, а в это время нет ни одного звонка или посетителя. Последнее и есть самый главный минус, самая главная ошибка. Чья эта ошибка, кого надо исправлять, на кого надо насесть – это то, чем и надлежит заняться руководителю, вместо того, чтобы бегать за бабочками и поучать всех вокруг, заставляя себя уважать.

Растущий график статистики рядом с вашим рабочим местом – вот единственное, что неизменно вызывает уважение.

Анучин Олег

* - По другой версии в математической записи был пропущен знак надчёркивания, означающий усреднённое значение переменной. В итоге там, где для расчётов требовалось среднее значение параметра за небольшой промежуток времени, использовалось мгновенное значение, что привело к слишком резкому отклику механизмов, вызвавшему болтанку ракеты-носителя.

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

www.orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

14 сентября 2023 года

КТО РАЗБИЛ ЛАМБОРДЖИНИ ?

Каждому сотруднику

Руководителям

В должностные папки работников, занятых в найме

Когда при вас кто-то будет вспоминать или обсуждать очередного кандидата и его рассказы о достижениях, победах, прорывах, масштабе деятельности и так далее, скажите им, что вы вчера разбили свой «Ламборджини». А если услышите в ответ что-то вроде, так у тебя же нет «Ламборджини», вы скажите, что это не мешает вам об этом рассказывать.

Истиной для вас является только то, что вы видели, слышали, воспринимали органами чувств. Всё остальное – область веры. Вы увидели человека в первый раз в своей жизни. Почему вы вдруг верите тому, что он говорит?

Даже если кандидат не является махровым лжецом, всё равно он будет приукрашивать и делать выпуклыми свои достижения и оставит без внимания все свои промахи, провалы, безделье и откровенное вредительство.

Некоторые, наслушавшись рассказов, звонят прежним руководителям соискателя и задают всякие вопросы о нём. Что пытаются получить они от человека, которого в глаза не видели, который ничем им не обязан, не связан никакими обязательствами? Что они хотят выудить из телефонной трубки? Они хотят обрести уверенность. Они хотят придать сил своей зародившейся надежде. Всё тот же вопрос веры.

Это, к слову сказать, обычная ловушка продавца. Ему очень хочется, чтобы обещания клиента были правдой. Это желание заставляет его принимать всё, что слетает с этих сладких уст. Он перестаёт замечать минусы и нестыковки. Он видит и слышит только то, что даёт сил его мечте о том, как клиент платит ему деньги. Он уже нарисовал эту радужную картину, где он видит выписку из банка с этой огромной суммой, где его хвалят на собрании и хлопают в ладоши. И вдруг клиент не отвечает на звонки.

Такого рода несбыточные надежды возникают только по одной причине – недостаточный поток материала для работы.

Когда рекрутёр весь в мыле встречает и провожает соискателей, когда они сидят у него в очереди, когда никто с ними не заискивает, когда заведомо неинтересному соискателю рекрутёр лениво кивает в ответ, а иногда зевает, тогда ему не будет охоты мыть кому-либо кости в курилке. У него будут на примете пара-тройка подходящих кандидатов, которых он, быть может, и пригласит всех вместе. Да к тому же он, нисколько не смущаясь, запишет их в стажёры, будет поручать самую разную и не всегда приятную работу. Но в результате останутся только те, кто берутся и делают. Потому что работа должна быть сделана.

А как иначе?

Дело за малым – создать такой поток соискателей, который позволит выбирать вместо того, чтобы убеждать себя и других в домысливаемой ценности кандидата.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

7 сентября 2023 года

ВЫЗОВ В НАЙМЕ

Сотрудникам отдела направления и персонала

В должностные папки администратора по найму

рекрутёров

«Требуются люди для рискованного путешествия!

Обещается маленькая зарплата, суровые холода, долгие месяцы кромешной тьмы, постоянная опасность, сомнительная вероятность благополучного возвращения, но в случае успеха - почет и признание».

Эрнест Шеклтон.

Сто лет назад на это объявление в газете откликнулось 5000 человек, Шеклтон собрал команду и двинулся покорять Антарктиду.

Кто вам нужен? Если вы хотите нанять пушистых кроликов, которые будут просиживать кресла, послушно ходить на тренинги и не забывать получать зарплату, то дайте объявление, каких тыщи: соцпакет, обучение за счет компании, перерыв на обед и так далее. Они придут именно за этим.

Драконам нужен вызов. В жизни мало мест, где они могут расправить крылья. Скажите им, что есть такое место. Место, где тяжело, где шторм, соленые брызги, где награда – это сбитые колени и растянутые связки. И ещё – весь мир у ног, а ты на вершине.

Да, с такими будет непросто. Но только горстка дерзких и отчаянных способна чего-то добиться в нашем непростом мире.

Примеры объявлений:

«Низкая зарплата очень много работы, награда – победа над собственными «не могу», «не умею», «не справлюсь»

«Ищешь, где пристроиться? Это не к нам. Нам не нужны котики, нам нужны те, кто станут львами».

«Про нас говорят, что мы сумасшедшие. Да. Мы не такие как все. Мы никогда не останавливаемся и делаем невозможное. Слабаки обходят нас стороной. Ты к нам или обойдешь?»

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

6 июня 2023 года

ОБЫЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

Всем сотрудникам

В должностные папки руководителей

В должностные папки сотрудников отделения один

В наше время, чтобы быть услышанным нужно стать ярким, оригинальным, заметным.

Каждый лектор, бизнес-тренер, наставник вбрасывает невероятные примеры. «Доход вырос в пять раз», «Контракт на сто миллионов» и так далее.

Из-за этого информационное пространство заполняется примерами необычных решений и применений.

Но в том-то и дело, что основой любого стабильного бизнеса являются ОБЫЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ.

Магазин продолжает работать, потому что работники приходят до открытия магазина и в течение дня делают одни и те же обычные действия. Только благодаря этому, поддерживается стабильная выручка и уверенность в завтрашнем дне. Причем не только у продавцов, но и у покупателей.

Кардинальные изменения нужны в дни катастроф, больших провалов или наоборот, в момент большого успеха. Возможно, делалось что-то, что привело к успеху, и надо это закрепить, а значит добавить к обычным действиям.

Что-то время от времени исключается из перечня обычных действий, что-то добавляется. Но вся деятельность продолжает осуществляться, именно благодаря ежедневному выполнению обычных действий.

Случается так, что дела приходят в упадок, всё больше сил и средств уходит на привлечение клиентов, всё труднее нанимать и удерживать работников, качество снижается, объёмы падают. При ближайшем рассмотрении оказывается, что были заброшены обычные действия. В какой-то момент была привнесена новая «гениальная» идея, на её реализацию были брошены силы и средства. Теперь это новшество уже трудно отбросить, ведь столько усилий потрачено.

В этот момент нужно восстановить выполнение обычных действий, которые и давали стабильный результат.

Вся оргполитика является описанием того, что приносило успех. Поэтому вы просто пресекаете все отклонения от оргполитики и добиваетесь применения того, что написано.

И это то, для чего нужна оргполитика. По мере развития компании все успешные действия должны становиться частью орполитики. Но только после того, как их результативность будет подтверждена многократно.

Если же возникает желание положить в основу оргполитики какую-то имеющуюся в обществе технологию, необходимо убедиться в том. что она где-то применяется и её применение приводит компании к успеху.

Технологии меняются, жизнь идёт вперёд, появляются технически новые устройства и программные модули, но основы производства и взаимодействия остаются неизменными.

Их надо знать и использовать в своей работе.

                                                                             Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

2 июня 2023 года

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ТЕРМИНЫ

Каждому сотруднику

В должностные папки: администратора должностных папок

                                     администратора полной постановки на пост

                                 начальника отдела обучения

В каждой сфере деятельности есть свои специальные термины, которые приводят новичка в замешательство.

Он будет слышать их там и здесь, будет встречать их в инструктивных материалах, документации, переписке и официальных документах. Заказчики, покупатели и подрядчики будут постоянно использовать их в своей речи.

Довольно негуманно кидать новичка как котёнка в воду, авось сам выплывет.

И к тому же вы очень рискуете. Из-за непонятых слов сотрудник сбежит, а перед этим скатится к обвинениям и критике.

Случается так, что это обычные слова, но имеющие свой смысл в какой-то специальной области. Например, вы знаете, что сурикат - это милый зверёк, а оказывается, так называется программа для учёта продаж и товарных остатков в аптеке. Компрессор – это программный модуль обработки звука. Клеть – это своего рода лифт в шахте. А автоматчик – это инженер-технолог, специалист по автоматизированным производственным линиям.

Добавьте сюда сленг. Например, «допник» означает дополнительное соглашение к договору, а «штанами» в автомастерской назовут деталь, в которую собираются выхлопные газы от двигателя и направляются в глушитель.

Ну, а «добьют» новичка аббревиатуры, которых тьма тьмущая в любой деятельности.

Возьмите на себя труд, составьте словарь специальных терминов и сделайте его доступным. При этом не полагайтесь на дефиниции из интернета, законов или других словарей. Там всегда очень сложные словарные статьи, написанные не для того, чтобы кто-то их понял. Вам нужно будет понять дефиниции, а затем сформулировать их самостоятельно таким образом, чтобы совершенно несведущий человек прочёл и понял.

Проделав такую работу однажды, вы сэкономите сотни часов в будущем.

И от вас перестанут сбегать сотрудники.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

27 мая 2023 года

ШЕСТЬ ПРАВИЛ ГЛЕБА ЖЕГЛОВА

Каждому сотруднику

Рекрутёрам

В фильме «Место встречи изменить нельзя» главный герой – следователь московского уголовного розыска Глеб Жеглов открывает своему напарнику шесть правил Глеба Жеглова, с помощью которых он получает сведения от свидетелей:

1.  Улыбайся.

2.  Умей внимательно слушать человека и старайся подвинуть его к разговору о нем самом.

3.  Как можно скорее найди в разговоре тему, которая ему близка и интересна.

4. С первого мига проявляй к человеку искренний интерес. Не показывай ему интерес, а старайся изо всех сил проникнуть в него, понять его, узнать, чем живет, что собой представляет; и тут, конечно, надо напрячься до предела. Но, коли сможешь, он тебе все расскажет...

Пятое и шестое правило Глеб Жеглов не успевает рассказать, так как засыпает.

Пользуясь этими правилами, вы легко сможете установить хорошее общение с любым человеком, общаясь с ним заинтересованно, находя и поддерживая темы, которые близки самому человеку.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

24 мая 2023 года

ЧТО ДЕЛАТЬ С МИНУСАМИ?

Каждому сотруднику

Минус по словарю - это «убыток, недостаток, ущерб». Можно сказать, что это то, чего не должно быть, отклонение от правильного хода вещей

Плюс – это «выгодная сторона, преимущество». То есть, некоторые желаемые качества.

Если обнаруживать минусы и устранять их, а также, подмечать плюсы и усиливать их, можно улучшить какую-то область деятельности.

Но всегда ли видимый минус является минусом? Например, грязный пол в магазине. Любой скажет – это минус. Но если мы сделаем хоть какое-то описание того, как должны идти дела, то есть создадим идеальную картину, мы увидим, что совсем другие вещи являются минусами. Вот примерная идеальная картина магазина: множество людей заходят с улицы, чтобы удовлетворить потребность или решить проблему; в магазине им даются точные ответы и оказываются консультации, после которых они покупают товар, даже не особо беспокоясь о дороговизне.

Теперь мы снова смотрим на магазин и обнаруживаем истинные минусы: нет посетителей, продавцы заняты своими делами, товар нельзя ни рассмотреть, ни пощупать.

ОТКЛОНЕНИЕ ОТ ИДЕАЛЬНОЙ КАРТИНЫ и есть истинный минус.

Но бросаться в битву с минусами тоже не стоит. Любой подчинённый может свести с ума своего начальника, если тот сражается с минусами. Он будет подбрасывать и подбрасывать минусы, всё время начальника уйдёт на битву. В общем, все заняты, а выхлопа нет.

За минусами стоят какие-то причины, их порождающие. Когда мы находим и исправляем эти причины, минусы исчезают, статистики растут.

Например, в магазине хозтоваров нет людей. Мы выходим на улицу и видим, что нет даже надписи про магазин хозтоваров. Там есть неоновая вывеска: «ИП Контрапупин». Нет никаких плакатов или выкладок товара, чтобы прохожий мог догадаться, что здесь продают хозтовары.

И мы, конечно же, выясняем, что у нас нет никого, кто занимается продвижением. Эта функция на директоре, потому что нанять человека дорого. А не иметь выручки – это, по-видимому, прибыльно.

Ну, что ж, директор очень быстро находит тех ребят, которые делали вывеску и поручает им сделать новую. Далее он поручает продавцам найти хоть какие-то плакаты от поставщиков и вывесить в окна, а также выложить товары в окна хоть как-то хоть на чём-то. Потом он находит кого-то, кто будет заниматься продвижением, и указывает ему продукт – «тела в магазине» и поручает считать эту статистику и представлять в виде графика, нарисованного хотя бы от руки на любой бумаге. Статистика может быть ежедневной, а может – понедельной. Но теперь мы видим, что происходит с посетителями.

Если продажи в магазине выросли. Значит мы нашли и исправили правильное «почему». Мы нашли истинный ответ на вопрос «ПОЧЕМУ продажи низкие?»

Если продажи не растут, значит есть другие причины, и мы выйдем на них, находя минусы и проводя расследование.

  Как именно проводить расследование – это тема другой публикации. Но в любом случае вы обнаруживаете минусы, задаёте вопросы, обнаруживаете в ходе расспросов новые минусы, а затем ещё и ещё. В итоге вы всегда что-то находите, исправляете и наблюдаете за статистиками.

  Если они выросли, вы нашли правильное «почему». Если нет, вы продолжаете расследование.

  И вы, возможно, уже догадались, что начинаете вы расследование, когда статистика идёт и идёт вниз.

  А если дела идут в гору, зачем чистить чистое?

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

23 мая 2023 года

ЦЕЛИ

Каждому сотруднику

Группа – это некоторое количество людей, объединенных общей целью.

Словарь также даёт определение, что это люди, объединённые общими интересами, занятиями и тому подобному. Но общность интересов не даёт движения. Такая группа неподвижна, и люди в ней сами по себе. Собрались за столом, поболтали, выпили, закусили, разошлись. Встретились в спортзале, вежливо побеседовали и до свиданья. И так далее.

Если есть цель, и если она известна, и если каждый член группы с ней согласен и желает достичь этой цели, то возникает коллективный импульс в направлении цели. Все очень хотят попасть в конечную точку, достигнуть желаемого состояния.

Теперь можно и нужно набросать какой-то план, распределить задачи и обязанности, согласиться на некую дисциплину и даже на использование мер воздействия, чтобы вразумлять бездельников и вредителей. Если не удаётся вернуть их в строй, надо прощаться с такими членами группы.

Также надо увеличивать число членов группы и её сторонников.

Нужно иметь ресурсы, необходимые для движения к цели. Значит, группа должна что-то предоставлять, чтобы получать деньги, имущество и другие ценности в обмен на свою продукцию или услуги.

Чтобы привлекать новых сторонников, чтобы получать благосклонность и даже поддержку окружения, необходима постоянная популяризация деятельности.

Всего лишь наличие цели, согласие с ней и желание её достичь влекут за собой тысячи действий по производству и организации. Группа становится живой и деятельной. У членов группы появляется множество барьеров больших и маленьких. Каждый в какой-то момент ощущает радость и прилив сил от преодоления препятствий на пути к цели. К какой-то небольшой цели, ведь общая цель распадается на множество меньших целей и задач.

Поэтому цель должна быть, она должна быть известна, каждый член группы с самого набольшого начальника и до самого рядового сотрудника должен ПОНИМАТЬ ЦЕЛЬ и устранять все сомнения в движении к ней. Если у него есть внутреннее несогласие, нежелание, нужно это устранить.

В свою очередь цель должна быть такой, чтобы откликаться в сердцах многих людей разных профессий, возрастов и различных уровней дохода. Также очень желательно, чтобы достижение цели и путь к ней улучшали не только жизнь и состояние людей, но ещё и природу, окружающее пространство и даже повышали духовность и нравственность.

Тогда конечно же люди потянутся, подключатся, помогут.

Но сама группа с самого верха до самого низа должна являть собой сплочённую команду, преданную цели и идущую к ней, невзирая на размеры препятствий.

Только такие группы выживают и побеждают.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

3 марта 2023 года

УЧЕНИК ЗА РУЛЁМ

Каждому сотруднику

В должностные папки руководителей

Когда вас обучают вождению, вы сидите на водительском месте, крутите руль, нажимаете педали и вообще управляете автомобилем. Но инструктор сидит рядом. У него под ногами дублирующие педали, в случае опасности он перехватывает управление – подкрутит ваш руль, нажмет на тормоз или просто скажет, что делать.

И хотя вы сидите за рулём, с точки зрения закона водителем является инструктор. Случись что, спрос с него, а не с ученика.

Но это всё продолжается недолго. Инструктор добивается, чтобы ученик действительно освоил управление автомобилем. Затем ученик сдаёт экзамен по вождению, получает права, и теперь ОН водитель.

В жизни любого руководителя случается так, что ему приходится нажимать педали вместо подчинённого. И сразу после нажатия на любую педаль, на любую кнопку, после любого указания подчинённому, как ему управляться на посту, водителем автомобиля становится руководитель.

Существует только две ситуации, когда это допустимо: а) начало работы на посту и б) для предотвращения или устранения опасности. Собственно говоря, начало работы – это тоже опасность, это ученик за рулём.

Задача руководителя выяснить, какими постами управляет на самом деле он, хотя там есть подчинённый, и организовать передачу управления таким образом, чтобы не быть внутри, а только лишь наблюдать снаружи: следить за производственными показателями, получать необходимые отчёты, проводить инспекции. Да, возможно, позже опять возникнет опасная ситуация и придётся «взяться за руль». Но опять же после этого нужно будет привести в чувство подчинённого, привести в порядок область и выйти из оперативного управления, подняться на ступеньку выше.

Если этого не делать, если держать подчинённых в режиме ручного управления, продолжать заниматься мелочной опекой, то никакого времени не хватит. А самое печальное, что та самая ответственность подчинённого за свою работу, о которой так много говорится, эта самая ответственность так и не наступит.

Часов в сутках всё так же двадцать четыре, дней в неделе всё так же семь. И всего этого времени никакому руководителю не хватит, если его подчинённые - это ученики за рулём.

Анучин Олег

Скачать PDF

БИБЛИОТЕКА ОРГПОЛИТИКИ

orglibrary.ru

 ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

26 мая 2020 года

ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

Каждому сотруднику

В минуты смятения и замешательства человек гораздо больше нуждается в добром слове и внимательном отношении.

  Это, конечно, не означает, что в другое время он заслуживает только лишь строгости или грубости. Просто-напросто, находясь в добром расположении духа, он способен снести многое, в том числе и наше высокомерие и несдержанность, а вот в тяжёлые минуты запас прочности гораздо меньше.

  Нет ничего зазорного в том, чтобы общаться в любое время и с любым человеком внимательно, заботливо и терпеливо. Если бы все люди так поступали, то рай на планете наступил бы уже сегодня.

  Но когда человек «не в духе», ему нужен спасательный круг в виде вашего искреннего чистого общения.

  Вам не обязательно переходить к сочувствию, сопереживанию и вовлекаться в обсуждение его проблем. Доброжелательное общение на нейтральные или положительные темы само по себе будет самой лучшей помощью.

  В стенах нашей организации мы стараемся создавать атмосферу дружелюбия и взаимовыручки. За пределами компании часто бывает все по-другому. Плохие новости, угрюмые собеседники, житейские проблемы вызывают замешательство и расстройства. Поэтому, чем дольше человек находится вне организации, тем в большей степени нужно проявлять доброжелательность при общении с ним.

  И, конечно же, нам надо продолжать создавать из нашей организации островок дружелюбия и спокойствия. Он очень нужен каждому в сегодняшнем хаотичном мире.

Анучин Олег